如何以公平的方式招聘员工

已经过了午夜，我和我的联合创始人和一个潜在的“公司制造”雇佣者通了电话，我们想加入我们的团队。 很糟糕。 作为一个备受赞誉的系统工程师，这个人将使我们能够把我们的业务提升到下一个层次。

“如果你看看今天的工资，是的，它是低的，但我们知道你将弥补超过你的公平份额的回报与相当大的所有权和股权一揽子计划，我们给你，”我的联合创始人说，潜在的雇用。

潜在的雇员立即回复说：“是的，我明白了。 但我现在也喜欢口袋里的现金，我从其他公司那里得到了一些优惠，这些优惠虽然在所有权上不那么慷慨，但却给了我更多的安全感。

我立刻插嘴说：“完全让你明白这一点，但你也必须考虑下行风险。 你总是可以，考虑到你的才能，去一家更大的公司工作。 现在是你有机会大干一场的时候了，而不是做一个公司无人机。

在一些明显的沉默之后，潜在的雇员立即回答说：“这实际上很有意义。 把文件寄给我。

在一个新公司的早期阶段，企业家经常面临两种截然相反的力量：增长的需要和节约资本的需要。 增长往往需要资本，反之亦然。 在早期阶段，最重要的资本流失之一是雇佣关键的高管和员工。

幸运的是，企业家们有一个其他竞争对手，特别是大公司所不具备的工具。 这就是公平。 以员工股票期权池(ESOP)的形式，早期企业通常向早期员工授予大量的所有权，作为一种方式，既激励他们不接受高薪的工作机会，又在更长的时间内保持动机。 员工持股计划作为一个“维护”或按月增加所有权的计划，是早期员工获得补偿的关键途径，尤其是在成功离职时。

然而，你如何解释这一点，潜在的员工谁可能是新的空间和厌倦加入一个公司与一点到没有跟踪记录？

有几种方法可以做到这一点。 首先，你必须分解，并将补偿的价值等同于今天银行中的具体和现实的东西。 第二，你必须采用关键的销售策略，并突出候选人的上行和下行风险。

不久之前，在隔离措施开始实施之前，我和我的共同创始人坐在华盛顿的一家酒吧里。 我们准备与一位新的高管候选人一起审查一份报价，他在早期技术业务中没有经验，对现金价值以外的任何东西都持高度怀疑态度。 为了做好这方面的准备，我们按今天的价格和12个月和24个月的预期价值收益分解了候选人的股权薪酬与工资的关系。 这位候选人震惊地看到数据如此明显，并立即被所有权重的一揽子计划所吸引。

在向候选人提出公平报价时，应尽可能具体和具体。 以目前的价格证明股权的确切美元价值，并分解在规定的时间内价值的增加；最好是在归属期内的服务年限和公司退出前的预期寿命。 你可以通过为未来的候选人提供研究、比较数据甚至工具来评估股权价值来更进一步。 Front是一家总部位于旧金山的电子邮件生产力应用程序，它甚至创建了这个薪酬和权益计算器，为所有候选人（和雇员）提供了计算所有权权益和价值的完全透明。

如果一个候选人是新启动股权，突出他们必须经历的一些法律和税收步骤，以实现他们的所有权的价值，同时指导他们寻求自己的法律或会计建议。 这种有形的价值和透明度水平将大大有助于关闭甚至最疲惫的候选人。

让我们回到本文顶部的示例。 这位候选人对加入一家新公司持极其怀疑的态度，他更喜欢口袋里有即时现金的安全。 然而，他只是从一个角度看待机会。 考虑到他的技能和能力，他可以很容易地去任何雇主几年，即使我们的公司失败了（它没有），并得到了类似的报价。 由于没有考虑到巨大的上行潜力和有限的最终下行，他可能已经误判了自己的机会成本。

在与潜在候选人的对话中，特别是那些具有可转移技能的候选人，寻求强调加入的机会成本和不加入的机会成本。 即使一家新公司失败了，他们仍然会获得技能、联系和机会，使他们能够更好地获得另一边的工作。 更重要的是，他们正给自己一个机会，看到重大的财务和职业收益，只是通过加入。

早期公司被两个相互竞争的利益所困扰：增长的需要和节约资本的愿望。 为了节约资本，企业家通常通过股权一揽子计划提前招聘关键员工。 聪明的企业家说服早期员工接受这些方案，通常是以较少的前期现金补偿，方法是构建有形和真实的股权价值，并强调上行和下行风险-这比仅仅提供手头现金更有说服力。