为什么优先考虑公司文化是成功收购的关键

与另一家公司合并或收购另一家公司的前景对一家公司来说是一种有吸引力的方式，可以扩大其能力和业务范围，无论该公司有多完善。 以Pay Pal为例：尽管该公司在美国拥有第二大最受欢迎的金融应用，但在过去几个月里，该数字支付公司进行了价值约30亿$的收购。

有时，公司收购雷达上的一个较小的竞争对手在大型公司刚刚开始了解的一个专门领域有着广泛的经验。 在其他情况下，合并或收购使公司能够进入它从未涉足的市场。 在这些场景和其他场景中，很明显，收购对所有相关各方都有巨大的上行潜力。

然而，从股东的角度来看，令人震惊的83%的合并失败了。

我可以从经验中告诉你，这个问题很少与物流或会计或达到销售基准有关。 相反，问题的核心通常是由于缺乏对公司文化的考虑。 这也是23%的员工在重大变革事件发生后“主动离职”的原因。 一些失误，在合并后，你的组织的脱离接触水平可能会飙升。 也许更令人望而生畏的是，一个公司的员工需要长达三年的时间才能回到他们在重大变革发生之前所经历的参与水平。

那么，当涉及到重大收购时，如何将公司文化放在首位？ 作为一家成功地将四家公司合并到我们公司的公司的首席执行官，我对什么是有效的，什么是无效的有一个很好的想法。 你需要知道的是：

要有效地接近公司文化，第一步是回到基础。 著名的管理顾问和组织专家SimonSinek挑战组织问自己一个简单但强大的问题：我们追求的是什么原因？ 领导者有责任回答这个问题，并以公司其他成员不仅能掌握而且能团结起来的方式进行沟通。

在更深的层面上，Sinek认为公司必须问每一个员工：你为什么在这里？ 你为什么在这家公司而不是另一家？ 如果一家公司不认真地向一些或几个员工提出这个问题，公司最终会失败该员工。 如果公司没有问任何一个员工这个问题，公司本身必然会失败。

在intive，我们只注意收购那些分享我们核心价值观的公司：移情、敏捷和热情。 如果将另一家公司合并到我们自己的公司中有一些可感知的战略优势，除非我们确信这些价值观在公司内是活的和良好的，否则就不会发生。 至少，我们的信念是把人放在第一位，无论是客户还是员工，这是我们不会让步的。

在科技界，合并经常发生在不同产品和不同流程的公司之间，这会引起开发商和管理者之间的摩擦。 但是，如果两家公司走到一起，认识到他们的共同原因和共同价值，后勤上的差异往往会解决。

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当两家公司走到一起时，战略价值在于混合两套资产，无论这意味着金融资产，复合每个公司拥有的工具的力量，或者也许是将两个品牌结合在一起的潜力。 对于任何执行人员来说，每一项的价值都很容易在纸上看到。 但是，通常不太明显的是，如果人才不被保留，在合并的双方，价值就会丧失。

考虑到员工的留用，领导者和高管需要明白，从长远来看，仅仅向一个问题扔钱是不够的；员工可能会在合并后立即对加薪做出很好的反应，但它不会让他们永远订婚。 来自现有公司和被收购公司的员工都需要感到受到欢迎和重视。 他们必须相信公司的方向，他们对公司的未来有作用。 这使得识别被收购公司的领导者，并让他们有机会发展自己和他们的团队，进一步成为成功的最关键步骤之一。

在intive，我们公司四分之三的领导来自已经形成intive的五个组成实体。 总之，我们在并购后留住和发展关键人物方面表现出色。 我们的价值观是一致的，无论我们公司发生了什么：人民至上。 在合并或收购后，那些突然发现自己无能的员工（或任何一家公司已经收购或与他们合并）往往对他们的工作经验质量有多重要感到惊讶，这使他们能够将自己的职业生涯提升到下一个层次，并为收购带来更多的战略价值。

有时，合并公司的核心价值是相似的，甚至是相同的，但以不同的方式表达它们。 工作着装、管理和办公环境等属性在两个组织之间可能有很大差异，否则它们有很多共同点。 这两家公司的领导人需要为细节付出汗水，并就公司之间类似的属性的不同方式进行诚实的讨论，并确定哪些属性给改进后的组织带来了最大的价值。

当intive在阿根廷收购FDV解决方案时，我们对团队预期客户付款延迟的方式印象深刻。 这当然是我们没有想过的事情，然而我们完全意识到行为或习惯所带来的巨大价值。 因此，我们采取步骤，将他们日常生活中的一个关键部分纳入我们的日常生活。 因此，整个组织的现金收缴工作加快了。

对两家公司的不同属性进行诚实反思的重要性不能低估。 起初这可能是痛苦的，可能需要双方的人为了更大的事业而吞下他们的骄傲。 但是，如果做得好，最终的结果将是一个卓越的组织，远远大于其部分的总和。

考虑到公司文化最重要的是，当两家公司走到一起时，新组织获得成功的机会远远大于它本来的机会。 把文化放在第一位意味着优先考虑那些让公司工作的人。 一个组织需要理解，每个公司的人是它的区别，没有他们，根本就没有战略价值-合并与否。