您在并购中可能面临的机遇和挑战以及如何解决这些问题

专业服务公司对并购领域并不陌生。如果您的公司没有参与合并或收购，您的竞争肯定会有。全球并购活动在2018年上半年打破了历史记录 - 价值超过2.5万亿美元，美国公司领先。医疗保健，技术和媒体相关品牌经历了最多的整合，但越来越复杂的全球项目也推动了对同样大型和复杂的组织的需求，以满足他们的需求。

专业服务公司也利用并购作为解决竞争激烈的劳动力市场中严重人才短缺的一种方式。随着领先的专家获得更多影响力，公司有充分理由巩固他们的人才，基础设施和关系。

合并和收购如何影响公司的品牌(如果我们谈论的是“品牌之家”)，营销和业务发展，甚至可能影响多个品牌?让我们探讨可能存在的一些挑战和机遇。

注意差距

兼并和收购带来了各种运营机会和挑战。在这篇文章中，我们将从品牌和营销的角度关注战略并购。虽然合并或收购可以成为增长的途径，但团队必须保持警惕，以避免引入可能损害公司声誉的新问题或打开内部团队之间的分歧。说到裂缝，业主和负责实施并购流程的经理可能对最终品牌抱有非常不同的期望。这种视觉错位可能会在早期产生不必要的紧张和分心，从而减缓整合并将机会留在桌面上。

当业主和主要领导团队制定并购战略时，他们往往关注以下主要优势：

运营效率：合并后的组织是否更有能力简化运营并降低费用?

业务发展：新团队是否可以在项目的整个生命周期内提供对未开发市场的访问或更好的定位?

人才和基础设施：合并或收购是否会为领导力和专业知识带来引人注目的增加?功能齐全的团队还可以减少昂贵的培训和指导。

在谈判即将完成 - 或已经完成交易 - 之前，董事和业务负责人可能不会听到潜在的并购，因此他们可能会关注更多下游问题，例如：

文化路线：合并后的团队是否具有相同的文化价值观?我们怎么会在同一页面上?

沟通清晰：我们如何向当前和潜在客户发出此次合并或收购的信息?招聘怎么样?我们会失去焦点或制造市场混乱吗?

我们如何更新我们的品牌标识材料?：当团队联手时，需要考虑很多品牌项目。名片，宣传材料，电子邮件签名，网站，活动材料，IT，标牌 - 名单不断。

这两种观点都很有价值，因此在您的并购品牌和营销冒险中，明确定义期望并为您的团队做好最重要的准备是非常重要的。他们会有很多想法。

市场认知

合并和收购正在创造更大，更复杂的组织，具有更广泛的覆盖范围和更多样化的服务。从理论上讲，由此产生的公司可以做其组件公司之前无法做到的事情。然而，实际上，许多兼并和收购产生的差异化品牌缺乏其祖先的焦点，个性或市场吸引力。

Hinge最近的专业服务购买行为研究表明，买家更喜欢专业化的专业服务公司 - 通常是买方行业或他们需要解决的具体问题。这种对专家的偏好对任何正在向更通用的品牌认知倾斜的公司提出了挑战。

一个有效的计划

好消息是，通过一些规划，企业可以应对并购品牌挑战，并从合并或收购带来的战略机遇中获益。首先，考虑一下您将要解决的受众问题。

内部受众：从业务部门和公司范围的领导者到主题专家，您的执行团队需要明确的品牌和定位指导。首先关注组织中与当前和潜在客户联系最多的人员，然后向内工作。描绘您的整合品牌在市场中的新位置，以及如何解决不可避免的问题和异议。面向客户的团队必须解释和捍卫新品牌，因此请务必开发他们需要的适当工具和培训。简而言之，让您的团队成为引人注目的倡导者。

外部受众：即使拥有最好的培训和工具，内部团队在解释您的品牌最近的发展方面也会有限。并购引入了新的团队，服务，有时甚至是全新的商业模式 - 因此更新外部沟通工具以反映新公司非常重要。如果没有强烈的信息来解释您的转变，您的受众可能会提出自己的叙述，而这可能不是一个讨人喜欢的故事。准备从一开始就控制消息。仅靠新闻稿可能不足以定义新合并的公司。可能需要更复杂的发射策略。

现在我们已将我们的计划划分为最高级别的受众，我们致力于客观地了解整体品牌资产，并优先考虑这些群体中的任何关键角色。在您的组织内外解决的最大问题和反对意见是什么?

内部异议示例：

我们的组织结构图如何变化?

我们的责任会改变吗?

现在我们有两支X队 - 我去哪了?

我如何参考我们的品牌?

我们的品牌材料什么时候会更新?

我还有工作吗?

外部异议示例：

我的联系人和服务会改变吗?

那么“X” - 不是利益冲突吗?

谁买了谁?品牌之间有什么关系?

领导层在改变吗?

你现在还做什么?

现在你和“X-generic-brand”一样。

这对我的项目意味着什么?

我们会获得相同水平的服务吗?

我从来没有听说过你的品牌。你新来的?

了解客户品牌认知度的最佳方法之一是研究目标受众。采访客户和潜在客户将帮助您识别异议并确定消息的优先级。也许更重要的是，您可能会发现哪些价值观和特征与特定受众产生共鸣。请记住，结果的有效性取决于您的调查设计的质量以及您的面试官的经验和感知的公正性，因此这可能不是您自己做的地方。

在设计基线研究时，考虑未来也是值得的。您是否会在稍后重复此研究，以确定您是否真正实现了市场认知和可见性目标?如果是这样，请仔细设计您的学习问题，以便在初步调查和后续研究的背景下有意义。使用相同的工具，您可以生成有效的，逐个学习的比较。

内部团队的观点也很重要。使用市场研究作为一个机会，也可以“吸收内部团队的温度”，这是一个好主意。您将能够将内部感知与外部感知进行比较，这可以向您展示您的员工对客户感知的理解程度。在整体定位讨论中涉及的团队越多，他们就越有可能购买新战略。我不是在倡导一种委员会的共识方法(这几乎可以保证一个漫长而曲折的过程)，但通过建立一个鼓励内部投入的过程，并购品牌推广过程可以是积极的，包容性的和富有洞察力的。

在建立客观基线时，您的公司还有机会评估相对品牌实力，以帮助确定后续步骤并确定沟通工作的优先顺序。例如，如果新收购的公司在市场上的品牌知名度很低，那么它在更强大的品牌中的整合速度就越快。很有可能，与同一家公司高度可见并且拥有良好声誉的公司相比，这将花费更少的投资。这很像物理学 - 一个更强大的传入品牌将需要更多的努力来抵消现有的品牌认知，并教育观众关于您的新品牌配置。

使用您对合并公司品牌优势的初步评估，您的团队可以制定适当的里程碑计划和实施预算。如果合并和收购是贵公司正在进行的增长计划的一部分，那么为典型的品牌强度方案创建实施计划模板是值得的。

一些高级示例：

计划1 - 小品牌，知名度和声誉很小

快速整合计划- 专注于内部培训，最大化成本效率和促进其更明显的品牌资产的价值。

计划2 - 具有区域知名度和声誉的中型品牌

适度的整合计划- 通过清晰的内部和外部沟通计划以及本地可见性活动来平衡成本效率。

更长的集成计划- 考虑预集成活动，品牌推广和后整合活动。

计划3 - 具有国家或国际知名度和声誉的较大品牌

除了明确实施里程碑(按预期执行计划的团队?)之外，任何计划都应概述关键的可见性和参与度指标，以便您可以评估进度并在此过程中进行调整。请记住，整合时间表越长，市场变化移动目标职位的可能性就越大。

围绕这些指标的定期报告和讨论也具有次要优势：它们支持内部团队参与并帮助改善道德和保留。不要忘记让您的内部团队了解您的定位或消息的变化。将您的目标和进度与内部调查结果联系起来也是向团队展示他们已被领导层听到的好方法。

一旦您推出了新的集成品牌，请考虑在几个月后安排另一项品牌认知研究，以了解您的合并或收购对您的买家有何影响。影响研究也是内部团队沟通的宝贵工具。通常，它将提供庆祝成功和进步的领域 - 并突出需要持续关注和培训的领域。