未来零售是多渠道销售 零售数字化的“第四条道路”

未来零售“如果任何做商业的人不去了解人，不了解消费者，这个商业是不会产生价值的。商业让我们的生活更有意义，让我们的生活更美好。”近日，中国连锁经营协会副会长武瑞玲在荷兰举办的世界零售大会上对凤凰网财经表示。
谈到零售的未来，武瑞玲认为，未来零售企业一定是线上和线下相结合的多渠道商。那么，线上和线下如何有效融合，是否具有样板模式？武瑞玲认为，目前都还在探索阶段，无论线上还是线下企业都面临着一定的融合困境。
“现阶段，纯线上企业往线下走会投入巨额的资本，短时间很难实现盈利，这是线上面临的挑战。对于实体零售企业而言，融合也面临着共识和技术等问题。现在，大家都在一个探索期。”武瑞玲说。
武瑞玲提到，无论线上还是线下企业，首先要抓住商品力的打造，这是核心竞争力，第二，更好做出差异化和人性化的服务。第三，实体零售在科技方面投入应该加大。
 
中国连锁经营协会副会长武瑞玲
零售的未来是多渠道销售模式
凤凰网财经：在过去十几年中中国的零售业和电商行业得到迅猛发展，你是怎么看待这一过程，以及这对全球行业发展的影响？
武瑞玲：中国零售业发展有一个很大背景是改革开放40年成果。80年代末90年代初，中国零售业出现了一个跨越式发展。在改革开放之初，我们的零售业比较散和小，后来我们逐渐引进了国外新兴的连锁模式，比如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等优秀的连锁企业引入国内，通过合资合作的过程，经过15至20年的学习和探索，中国零售业实现类跨越式发展，连锁程度较高。
在这个过程当中，随着互联网、移动互联网和电商的兴起，整个中国零售的格局又变得更加丰富和多元了。尤其是近10年科技驱动的力量给零售企业带来新的变革，这些领先的平台不仅在国内发展，同时也开始走向国际市场。近年来，社交媒体的兴起又形成了社交商业这种新的模式。
总的而言，中国零售多元化发展背后有三大因素：
市场的力量。市场的力量首先是消费者的力量，消费升级，消费追求多元化、个性化、时尚化、品质化，这使得供应商和零售商努力适应这种变化，于是有了创新的模式。
科技的力量。从IT时代到信息时代再到现在的数字化时代，下一步可能是AI人工智能时代。科技给零售和实体企业带来了无穷的想象力。
实体零售企业的探索和创新潜力。实体零售企业一直不断探索和寻找线上线下融合的模式，这推动了零售的创新和革命。最初，实体零售对兴起的互联网电商并不是很在意，后来电商发展到一定程度了，实体零售企业开始有了危机感，发力线上零售。
不过，对于线上线下如何有效融合的问题，这是所有零售企业应该思考的问题。我认为，未来的零售企业应该是多渠道销售商，而不是单纯线上和线下分割，我们也应该重视实体零售企业的转型和升级。以参加世界零售业大会的经验来看，13年前，主办方就找到了中国连锁经营协会，希望中国连锁经营协会成为会议在中国的唯一合作伙伴。他们提到，缺乏了中国的零售商的零售大会不能成为世界零售大会。这个会至今已经成功举办十二届了，我组织了400多个中国代表参会，主要以实体零售企业为主。近年来，实体零售企业被邀请来做演讲的机会越来越少，发言的多数是电商企业。数字化是新东西，新东西是大家追逐和关注的焦点，但零售根本还是应回归实体，借助科技的力量实现多渠道销售。所以，希望大家也多关注实体零售企业，给他们更多展示的机会。
数字时代一定不是消灭实体零售
凤凰网财经：很多实体零售企业已经有意识在往线上走，比如物美发力多点线上消费，电商平台也在发力线下，比如阿里推出天猫小店。未来，线上和线下融合的模式是怎样的？线上线下融合面临哪些困境？什么模式是适合的？
武瑞玲：现阶段，纯线上企业往线下走会投入巨额的资本，短时间很难实现盈利，这是线上面临的挑战。对于实体零售企业而言，融合也面临着共识和技术等问题。现在，大家都在一个探索期。不仅是中国零售企业，整个世界其它零售企业也是在探索各自适合的模式。
凤凰网财经： 中外零售业在发展过程中有何可以互相借鉴共同发展的地方？
武瑞玲：中国零售行业有一些分化，我们线上零售走在了世界的前列，但传统实体零售仍然发展滞后。
对于全球而言，零售行业在数字化转型方面仍处于探索期，但中国零售在数字化和科技创新方面比较活跃，甚至走在世界的前列。而相比国际的实体零售企业，我们还是一个学生身份，毕竟国外实体零售业发展有近200年的历史，中国才短短20、30年的历史。实体零售行业应该多学习国外零售先进的模式，不能固守一种模式，比如国内百货公司目前业态发展不是很好，压力较大，但欧洲的百货公司却依然风声水起。我们走访了英国、德国、西班牙的百货公司，发现他们的百货公司销售品牌既有自营、也有出租和联营的模式，国内百货公司应该借鉴他们这种多模式。
凤凰网财经：2016年，马云提出新零售，此后，市场掀起了“新零售”的运动。京东提出无界零售，苏宁提出智慧零售。不管如何定性零售，他们的策略都倾向于线上到线下零售的反哺，想大力发展线下零售。你们怎么看他们的策略？未来零售的市场潜力在线下？
武瑞玲：我非常认同这个判断。无论是新零售，无界零售还是线上零售，归根结底都是零售。为什么线上要往线下走？第一，因为线上获客成本越来越高，第二，实体零售有无限的空间，实体零售可以连接不同的场景，创造很好的体验，比如星巴克不仅是卖咖啡，它还创造第三空间，给用户带来社交体验。第三，实体零售具有很多便利性，比如购物中心可以集齐吃、喝、玩、乐、购、娱等多方面的消费，一家三代都可以在一个购物中心完成很好消费体验，实现一天的消费行为，这种体验感线上是无法提供的。数字时代一定不是消灭实体零售，而是如何去提升和改变线下零售。
无论线上还是线下企业，首先要抓住商品力的打造，这是核心竞争力，第二，努力做一些差异化和人性化的服务。第三，实体零售应该继续加大科技方面的投入。如果任何做商业的人不去了解人，不了解消费者，这个商业是不会产生价值的。商业让我们的生活更有意义，让我们的生活更美好。
中国零售市场具有很强的韧性
凤凰网财经：从宏观层面来看，此前多个国际机构下调了全球经济增速。这对零售行业会带来新的挑战吗？
武瑞玲：当下不太乐观的宏观环境短期内确实会对零售行业带来一定冲击，长期的话，还需要观察。对于中国市场而言，刚需类产品消费应该影响不大，其它产品消费关联的是信心和情绪，但中国市场非常有韧性，我觉得负面影响不会太大。我们现在的发展模式不是速度导向性而是质量导向性，所以，未来零售更多可能不是跑马圈地，而是投入资金布局一些新的模式，进行组织架构调整和人才培养。
凤凰网财经：近期，亚马逊宣布收缩中国市场业务，停止运营国内电商业务。有一些评论称，中国电商打败了亚马逊，您怎么看？您认为退出的原因是什么？
武瑞玲：亚马逊的退出有多方面原因，有宏观环境、客观因素和主观因素。在中国市场，有的企业做得好，有的企业退出，有的被卖掉，这是非常正常的事情，不仅是亚马逊，国内线上线下企业都面临过这些问题。因为中国是一个各个城市经济发展不平衡，消费结构比较复杂的一个市场，一个本土企业在做本地化全覆盖时也会面临很多挑战和困难，更何况是亚马逊。另一方面，中国电商确实发展比较迅猛，这对亚马逊来说是一个非常强劲的竞争对手。
 
 
 
零售数字化近两年，线下零售行业正承受着前所未有的冲击。
据国家统计局披露，2018年全年，社会消费品零售总额380,987亿元，比上年增长9%，增幅比上年下降1.2%。零售线下门店同店增速持续下降，头部零售商甚至不升反降。
高鑫零售2019年半年报中显示，今年上半年同店销售增长为-1.76%，总营收只增长了0.6%。外资零售商多因为经营不善被收购或纷纷退出中国市场。2018年，苏宁收购迪亚天天中国100%的股权；乐天玛特去年在一个月内卖出93家门店；家乐福从2010年起在中国已关闭近十家店，其拓展的便利店业态“家乐福Easy”“家乐福网上商城”都收益甚微。线下零售企业来说，成本上升，坪效下降，竞争加剧。
电商给线下零售商带来了不少麻烦和压力，网购到家的场景，将原来线下的客流引至线上。线下门店天然缺少消费者需要的到家场景，消费者的需求在发生变化的同时，门店依靠传统的经营方式不能支持从线下零售向“到店+到家”的全场景。
传统零售商同样也缺少数字化的运营手段升级自己。作为最传统的行业之一，在30年的信息化道路上，行业中的企业小而分散，良莠不齐。对于电商冲击下的数字化需求，零售商们找不出一个样板，更没有一套成熟的流程和解决方案去落地。“精细化运营”、“精准客户营销”、“降本增效”等口号也随着不健全的后台系统而难以实现。
多点Dmall——生鲜快消数字零售平台，一家为实体零售提供数字化解决方案，助力商超进行数字化转型，覆盖到店+到家+到社区全渠道，对门店进行系统赋能的公司，想成为这些企业做数字化的最有力的抓手。
传统企业在转型的过程中有几个选择。
第一，新开纯数字化的新门店，与传统老店截然不同。这种方法的成本过重，失败风险也很高，而且新店本身的模式与老店割裂开来，老店的旧模式仍然是落后的，是一种治标不治本的方法。
第二，嫁接电商的模式，双渠道带动销售。这种方法品牌商一直在用，因为对于品牌商来说，线上、线下都是商品的渠道。而作为渠道本身，线上线下则是两套不同的模式，线下连锁模式是多点布局，相互连接的网状结构，形成供应链的体系。而线上都是单兵作战，各自为营。想要将两种形态融合在一起产生化学反应，单个企业恐怕难以做到。
第三，用资本力量创造新物种，类似于盒马鲜生。这也是个重资产的大工程，现在还没有见到实质的可持续性的样本，传统企业想必也不敢尝试。
与这三种方式相比，多点Dmall提供了一条新的路径，也许是“性价比”和效率最高的选择。多点Dmall为企业在后台系统上做升级，又通过APP端口打通线上线下，将消费者引流至门店端，提高了同店销售，同样也树立了门店的品牌形象。
改造传统门店，助力B端零售企业，提供C端全渠道服务
多点Dmall被大多数C端用户熟知的是多点APP，在APP上可以在线下单，在就近多点合作的门店自提或者选择送货到家。然而多点对传统零售商最大的改变，是帮助企业做系统的数字化转型，为商超的顾客打造到店到家一体化的购物体验，这是零售生意方式上的变革。
多点自建一套数字零售操作系统——DmallOS，包括了业务中台和数据中台，将零售从仓到店再到消费者的全流程模块化。DmallOS可支持本地化部署和云端部署，在企业接入系统时，会先小规模接入并验证系统准确性，再分模块逐步大规模接入门店，替换原有ERP系统，整个系统升级过程顺畅且无感，避免了对门店本身业务造成影响。
多点Dmall总裁张峰表示，“多点是在改变传统超市的经营方式。DmallOS对于门店提高内部管理能力、提升人效、管理库存等，都有很大作用，做到了业务场景落地。”
多点Dmall与区域性大型商超合作，对老门店进行系统改造，形成“店+仓”的模式。张峰认为，改造老店相较于新开门店效果更好，对于供应链能力、团队能力和顾客的品牌认知度都相对较好，更能产生协同效应。未来多点会逐步拓展合作的商超和城市，并将业务延展至便利店等业态。
除了与大型商超合作外，多点也与品牌商合作。多点Dmall作为品牌商的重要渠道之一，帮助他们解决数字化和柔性供应链的需求。对于串货等供应链中的痛点，多点打通品牌线上线下的端口，可追踪到完整的供应链数据，并且有效监控线下的商品流通轨迹。同时，多点也可以通过大数据帮助品牌方完善用户画像，并建立了可视化系统。品牌方的履约过程和商超复用，商品也是从门店配送。
目前，多点Dmall已与80家零售企业达成合作，包括物美、新华百货、重百、中百、麦德龙等，覆盖了12,000多家门店，未来将进一步从深度和广度上完善DmallOS，增加门店的覆盖率和渗透率。截至2019年11月，多点APP注册用户总数超过7500万，月度活跃用户1500万。多点正致力于搭建包括技术、会员、商品和供应链、智能硬件及标准在内的联盟。
搭建人、货、场系统中台，实现门店全流程数字化
DmallOS成为多点推动实体零售数字化转型的利器，助力门店后台系统优化升级，并通过全渠道服务C端用户。
DmallOS作为数据和业务中台，是对人、货、场的综合管理系统，包含了15大系统和500多个子系统，为渠道数字化、用户数字化和供应链数字化提供服务。 
多点Dmall在渠道系统体系中包括了门店系统和门店运营中心等。商品系统实现对门店的货架管理和智能选品等，帮助门店增加坪效和品效。
比如，在一、二线城市，消费者更喜欢“小而美”门店的购物环境。多点为满足消费者的需求，将原有7,000平方米、20,000个SKU的门店，缩减到3,000平方米，7,000个左右的SKU。通过对SKU的数据分析和货架管理，筛选有价值的SKU，将面积缩小了57%，SKU数减少了67%，结合多点智能购系统，实现了坪效和品效的提升。目前多点的智能购系统成为60余家商家标配，其中，新百连超在双十一时，智能购订单占比达60%。
门店运营中心包括了对员工的管理和绩效考核数字化，量化员工的工作行为，也调动了员工的工作积极性。传统的门店员工的绩效考核没有按工作行为考核，并且像门店理货员等岗位的整合空间很大。DmallOS会对收银、理货等行为按次计算，进行考核，多劳多得。
比如，员工不仅在上班时可以去卖店里的商品，下班也可以通过“一码到底”去做销售。这样的系统管理，使员工变成自驱的主体，按劳索酬，增加了门店人效，“一码到底”创新员工销售方式。这样的考核不仅是加强了内部管理，也提高了员工的服务主动性，对于消费者的购物体验也很有帮助。物美目前已有多家门店整体切换DmallOS，手机工作台实现北京物美8万员工全面在线，在双十一当天全渠道订单量同比上涨50%。
会员数字化体系一直是线下门店的硬伤，数据不完整，用户画像也不够清晰。张峰表示，会员数字化的核心是会员管理和营销。DmallOS下包含了会员系统、营销系统、客户系统和售后系统，服务商超建立更完整的客户数据体系，帮助商超进行会员运营。
以前，门店只有线下的会员数据，并且会员信息和购物行为记录也不准确，在这个基础上做的数据分析也和真实的会员画像偏差很大，对于后续的精准营销会产生影响，数据体现的价值度很低。
多点Dmall将会员系统接入门店后，提供商超线上线下完整的会员数据，目的就是和商超一起重建会员体系，精准用户画像。多点建立会员生态，通过行为、年龄、性别、地理位置、评论等，做偏好预测和权益管理。同时，在多点APP上针对不同用户，利用多点会员系统精细化营销功能，进行个性化推送，做精准会员营销。这样做不仅优化了客户线上体验，更增加了客户留存率和门店收入。武汉中百接入多点会员系统后，通过精准营销的方式，在双十一时客单价较平日增长67%。
对于门店前端和客户端的数字化改造，需要配套做到供应链的服务才可以提高客户满意度和自身渠道效率，这也是商超最核心的竞争力之一。DmallOS系统中为商家提供了生产系统、商品系统、采购和供应链系统和仓储系统。
仓储系统主要解决商家库存大，周转效率不高的问题。通过接入DmallOS，可以将原来30天的周转天数缩短至十几天，库存数量和库存占用面积也成比例下降。在采购和供应链系统中，多点设计出一套更加自动化的补货系统，将历史数据加入补货规则模型，取代了人工经验，还可以通过线上交易自动下单，减少人工操作环节。
目前，超过20个商家已启动采销系统，合作伙伴阜阳华联妥投及时率达99.8%。多点将自身的商品和仓储系统与超市打通，将门店改为“店+仓”的形式，设置前置仓，前置仓内拣货，时间成本得到大幅降低。多点的商品系统在双十一活动中支持30余商家精准备货，重百&新世纪超市全渠道订单量直逼100万，全天无货率低于3%。
相对于之前的单一渠道，多点助力商家提升消费者的消费金额和频次。
DmallOS系统上层为多点APP，为广大C端消费者提供“到店+到家+到社区”全渠道的购物体验。以门店业绩为出发点，多点通过APP上的用户数据分析，支持单店单策的促销手法，对消费者进行精准营销。
多点与其他纯电商平台不同就在于，电商用线上的思维套用到线下。但线下门店的场景，特别是促销方式是比线上要复杂的多的，直接套用效果甚微，而多点更多的是充分了解门店的所有业务场景后，设计线上营销。APP作为连接消费者和门店的触手，将线上消费者有效引流至门店，解决了门店受电商冲击造成的客流量下降。
据多点Dmall战报显示，今年刚刚过去的双十一活动当天，多点全渠道订单量790万，同比增长100%，为合作商超带来65万新用户，到店客流大幅提升。单日活跃用户340万，较今年618增长1.7倍。
搭建多点联盟，拓展中小业态
多点Dmall之所以能成就各大商超取得更好的业绩，是因为多点的解决方案经过了与物美超市深度的磨合，是一套经过验证的较成熟的体系。
早期，多点的系统最先在物美超市上线使用，在实际的场景下不断迭代和拓展，已具备较成熟的商超数字化转型方法论。多点Dmall董事长张文中，同时也是物美超市的创始人，对于零售商超的行业经验丰富，这也是DmallOS系统更符合行业需求的一大因素。系统中包含了零售三要素“人”、“货”、“场”中所需要的各种业务系统，系统的复制行较强，可以在全国铺开，未来市场空间较大。
多点Dmall以商超切入，门店SKU平均几千个，场景较为复杂。除了横向的渗透其他大型商超外，未来将延伸场景至小业态，例如社区店、便利店等。小业态相对于商超来说场景简单，SKU数也少，且很多与商超的品类重叠度高，延伸将会顺畅，拓展市场能力比较强。
由于零售行业整个呈现增长放缓的态势，单店坪效降低，服务成本增加，对于多点来说，服务对象本身就存在很多生存危机，对于自身也有一定风险。
张峰对爱分析表示，多点Dmall对自己的定位从来不是“运动员”，而是运动员背后的“教练”。多点希望从商超业态的门店改造出发，逐渐延伸至便利店业态以及品类相关的其他业态。目前多点正在建立多点联盟，将复杂的业务在线化、网络化和智能化，希望通过这种方式，将技术和商品等用标准化的形式输出，形成行业统一模式和思维。
近期，爱分析对多点Dmall总裁张峰进行了专访，对于多点的业务模式、DmallOS系统、发展战略及零售行业的现状进行了深度沟通。以下是精彩内容分享。
明确客群定位，找准大店作为切入点逐步延伸
爱分析：多点在定位客群和目标时是如何考虑的？未来发展发展方向是什么？
张峰：多点核心定位在商超类的门店改造。一个原因是跟我们的背景是有关，另一个原因是当时我们也觉得零售虽然难，但是他有提高收入的需求。长期来看，门店会给用户提供一些核心价值，不会去完全被取代，而且过程控制上有优势。
具体开始先做大店还是小店的改造，我们进行了分析。五年前都认为店铺小型化的趋势是正确的，但是困难特别多。小店的抗风险能力较差，而且与大店改造切入的逻辑和聚焦不太相同，大店有比较好的机会去做。
为什么要改造传统门店而没有去开新店？我们认为最后能不能产生效果要看有没有网络协同。开新店的过程没有把业务重构，有了新系统，但是传统生意方式并没有改变。工业能力，整个团队的能力，顾客的品牌认知都需要建立，改造老店对于建立这些能力和认知是有优势的。以往老店的传统模式，对于满足客户需求和提高效率方面做得不够，我们可以帮助门店解决这些痛点。传统门店的需求很大，我们按照自身资源匹配，选重点方向去做，最后殊途同归，终点是一样的，就看谁在过程中能够做得更快更好。
爱分析：从长期来讲，多点的业态覆盖的战略规划和路径会是什么？
张峰：先做覆盖几千种SKU的大店长期看来相对比较容易，因为如果把大店的数字化做好之后小店就简单一些了。小店改造主要补的是供应链，从大到小的过渡会比较顺畅。对于品类的扩充，大店能做的时候，品类数量基本上在限定范围之内，横向的扩充上，我们也会选一些相关性比较强的分类去做。
爱分析：从多点的角度考虑，像AmazonGo和瑞幸这两类公司，在数字化的路径上的不同点，体现在公司竞争壁垒上会有哪些区别？
张峰：像瑞幸这种咖啡店不能和多点赋能的门店做类比。因为咖啡店这个分类相对来说链条会比较窄，毛利会比较高，附加值比较高，有很多先天优势。超市做的不是品牌，而是渠道，链条很长，利润空间非常小，生存压力大，我们是在这样一个非常低毛利和附加值的行业，帮企业进行改造。
像AmazonGo这样的新物种，没有历史包袱，但也没有很多能力。超市是具备了能力的，只是这些能力在基于DT时代的环境下，没有发挥协同效应。我们现在实际上是在改变传统超市的经营方式。门店价值没有得到释放，需要新的方式去助力他们做更好。当他们的系统可以清晰化的时候，量级提升的非常快，新开店就比较慢了。
改造门店后台系统，实现渠道、用户、供应链数字化转型
爱分析：多点的DmallOS未来也是ERP的替代品么？
张峰：传统商超信息化做的比较差，很多概念没有特别好的去落地，一个原因就是不理解业务场景。用线上的逻辑套用在线下，有很多不匹配的地方。线下的链条非常长，每家门店都是个体，每一个店铺的管理模式形式上不一样，而且生鲜物流的方式跟电商的方式架构是非常不一样的。DmallOS分模块将原有ERP系统替代掉，包括有订单系统、履约系统、会员系统、交易系统等模块，可单独部署进企业原来的系统。
爱分析：对于系统，多点有自己的培训体系么？
张峰：我们现在有培训团队，分模块通过线上和线下两方面去做。培训对象除了自身团队、服务的门店还包括门店所在的连锁集团。
爱分析：从多点的角度来看，有哪些新的技术和应用是企业近两年特别认可和感兴趣的方向？
张峰：之前O2O讲的会多一些，现在比较认可的观念一个是全渠道，另一个是数字化。大家在概念上对于全渠道的偏差越来越小，开始越来越关注落地的问题。
爱分析：企业对于全渠道的预期是什么？
张峰：根据城市会有所不同，但是他们都觉得全渠道必须要去做。比如说一个二线城市的商家，多点可以为商家的C端用户，无论是到家还是到店，提供5-10个点的增量，将来还会向2B的方向继续改造。
爱分析：从用户的数字化角度讲，多点如何赋能传统线下业务的？
张峰：商家原先有C端数据，但数据不完整且陈旧，可用性不强。所以多点帮助商家重新共建了会员体系。新的数据体系做分析画像会更准确，因为用户数字化之后不仅是门店线上线下的数据完整了，通过和第三方的数据有限交互使得用户数据更丰富了一些。
爱分析：用户数字化多点是怎样与商家配合的？
张峰：有些以多点为主体做投放，有些会为商家在其他渠道做投放。从结果上想达到的目的都是帮助商家用户画像对应到商品，更加准确，增加ROI。
爱分析：用户的数字化未来几年还会有哪些趋势？
张峰：用户数字化只是冰山上顶端的一块，全面的数字化应该是更重要的事情。如果只是数字化的用户，但没有给用户提供价值，或者更好的场景，很难留住他们。对我们来说这应该是一个双选题，通过整个B端的全面数字化去改善用户体验的一个过程。店铺、商品供应链、超市员工，所有B端用户的数字化都应该是全面数字化中的一部分。
爱分析：多点将所有的C端用户能够用一套体系，这一点多点是如何落地执行的？
张峰：多点是助力B服务C，实际上我们跟商家去共建一套新的联盟体系。这个联盟是大家用一套体系，但是后端上其实每一家的数据是割裂的，这点对于商家来说容易接受。除了数据方面，商家还会有其他获益的点。每个超市在规模上，相对于整个市场都是比较小的，也只有大家联合起来才能真正去释放出来一些增量价值。
爱分析：多点在地区性合作的时候有什么限制么？
张峰：我们是有限接入，在这种数字化变革里面做不好的商家，会被淘汰的，我们就不会去接入。多点按照LBS和地理围栏去划分区域，是一个不规则的区域，接入有限的几家。
爱分析：为什么便利店业态不能复制商超业态的模式？
张峰：便利店、商超，包括麦德龙等，是不同的模式，也就是满足用户不同的需求。整个体系将会以纯赋能的方式去做，多点不想去当“运动员”。
爱分析：老店改造会从哪个点切入？
张峰：每个商家都不同，根据需求，我们会进行系统、银台等多方面的改造。
比如说我们帮企业做供应链数字化，提高整个店铺的周转效率，从之前30多天的周转天数可以优化到十几天，对渠道效率上的提高帮助较大。我们去帮企业做自动补货系统，对数据进行清洗使补货系统更完善，不再需要人工干预。同时，我们也让企业关联店铺库存，让所有的合同都在线化。
另外，我们也会帮一些商家去做货架管理、智能选品等。另外，一线城市的门店是小而美的趋势，原先有7000平，20000个SKU，我们会帮门店减到3000平左右，7000个左右的SKU，来做品效的提升。我们会去帮企业做供应链画像，助力企业利用系统去更好的分析消费频次和消费金额。
爱分析：在数字化的过程中，从甲方角度看，有哪些难点？
张峰：商家历史数据都需要做数据治理。依照现阶段的情况，我们想的是怎么把系统做的更简单一些，做到即发即用。所以我们会做数据治理的工作，减少商家的准备，商家更多是希望做到无感。
爱分析：多点与腾讯的合作是什么？
张峰：我们和腾讯在前、中、后台都有合作，我们跟腾讯后台和支付的合作是一个混合架构，腾讯支付在商超本来就是一个非常高频的场景。同时，我们会在前台与腾讯合作，帮商超、品牌等去做投放。
打通品牌商全数据系统，助力品牌触达C端用户
爱分析：多点未来对于品牌商提供什么服务？
张峰：品牌相对会更可见一些，因为品牌更想做全面的数字化。对于品牌来讲，线下有一段数据是缺失的，货最后到哪去，是不是串货，还是在仓库里面，品牌不清楚。我们可以做端到端的打通，对于品牌来说，数据上可分析的量级非常大，而且是线上线下全数据，可分析的维度会非常多。跟品牌合作需要有数据系统支持，之前品牌无法触达到C端用户，通过这种方式，能够比较清楚地知道做这些活动能不能有效果。现在主要以快消品牌商合作居多。
爱分析：与原麦山丘的合作是什么形式？
张峰：原麦山丘的痛点在于店面太少，无法做到全覆盖，与多点合作可以跟平台上的门店做物理上的结合，原麦山丘自己拓宽了渠道，触达更多用户。多点帮助原麦山丘做品牌推广，同时到家场景下，用户在购买其他食品的时候同时也可以购买原麦的面包，用这种低成本达到了高覆盖的效果。
爱分析：未来三年的规划有什么新的思路和方向？
张峰：核心是要将整套系统要做的更完善一些，不管是从深度还是广度上，仍有非常多需要去加强的地方。由于覆盖率和渗透率都还会持续增加，预计我们未来三年还会有比较快的增长。
爱分析：多点的收入基数来源是哪个服务？
张峰：多点的收入来源主要分三块：一是为商家提供的智能购和到家业务所获的部分分成；二是输出DmallOS解决方案的系统服务费；第三则是数字化助力品牌进行精准营销的合作收入。
爱分析：多点现在工作人员大概有多少人？
张峰：接近1500，1200多个是技术，我们没有长期驻店的人员，基本上都是门店自己的店员，我们只会安排人员做定期巡店。
爱分析：多点联盟是怎样的模式？
张峰：联盟用新的形式把商家整合起来，把标准技术和商品输出出来，让天下没有难做的超市。
好了这就是未来零售零售数字化的相关内容了，谢谢观看。