零售业务增速超预期 收缩对公目的是聚焦

对公已经过了躺着赚钱的日子。我们的打法是“平台加产品”，为企业搭一个平台，而不是仅仅放一笔贷款。我们无节制地压降对公业务，待资本金空间更大之后，我心目中合理的结构是零售对公业务占比6:4左右。

计划用2至3年的时间，使得零售规模占公司资产规模达2/3，剔除信贷成本因素后的零售利润占总利润比重超过2/3。

向“大零售”转型既是平安银行的战略，也是整个集团的战略。平安银行2016年正式提出“全面向零售银行转型的战略目标”，综合利用集团资源、线上布局、社交媒体等多种优势，

2017年是平安零售转型的第一个完整年度，平安银行围绕“科技引领、零售突破、对公做精“的转型战略，落地了一系列举措，从经营数据上来看，2017年对公方面新增贷款较少，更多的是客户置换，优化结构，信贷资源确实重点向零售做出倾斜。

C+SIE+R

对公业务，公司提出(行业核心客户+供应链、产业链、生态圈+零售客户)行业金融模式，走“商行+投行”的综合金融服务，增加客户黏性，提高综合收益和单一客户贡献率;并布局以橙e网、保理云等互联网轻资产平台，走轻资本道路。

一是零售获客的基本战略采用SAT（社交媒体+客户端应用程序+远程服务团队）模式

平安银行零售转型有两大特点：，为客户提供丰富的金融和生活场景，目前，集团拥有超过一亿的线下客户和逾两亿的互联网用户，奠定了客户转化及大数据精准营销的基础;中国平安的寿险业务领先，目前积累了1.3亿个人客户，平安集团长期重点推进集团综合化经营战略，为平安银行后续零售发力提供较为坚实后续力，可谓是背靠集团，大树底下好乘凉。

在金融科技方面，2017年平安银行打造了零售IT专属团队，建立了业务团队、开发团队一体化的敏捷组织;线上完成口袋银行APP整合，线下打造了以流花支行为代表的智能零售新门店，构建“智能+O2O+客户体验”的服务体验;KYB小企业智能融资平台初步搭建，业务流程基本实现线上化，客户体验极大提升;建成应收账款服务平台SAS，并将区块链技术落地应用，实现信息可追溯，不可篡改，保证资产、数据的安全。

为进一步了解未来平安零售转型的战略规划，以下分享了来自于经济观察报对平安银行董事长谢永林的专访记录。专访中，谢永林对战略转型分阶段、对公业务策略、业务结构重整、组织变革等方面进行了具体阐述。

经济观察报：2017年零售板块的规模和增速是否达到了平安银行自身的预设目标?

谢永林：应该说是大大超出了预期，本来预期没有那么快。但我觉得现在最难能可贵的不止是速度，还有我们的资产质量。无论是从不良率还是其他先导指标来看，资产质量都没有因为发展提速而有所下降。

经济观察报：平安银行对大零售转型有无阶段性的规划?您认为现在正处于哪一阶段?

谢永林：这个问题很有意思。我也一直在思考这个问题。首先我认为，大零售的发展和深化是没有止境的。如果要界定“转型”的阶段化目标的话，应该是分三个阶段。

第一阶段，零售条线化管理

，且让董事会、市场和我们的股东知道，我们的零售是可以在保持资产高质量的前提下做起来的。这是去年开始我们所经历的，这个我们基本上已经向市场证明了。

第二个阶段，零售除了快速发展，还要更协调、更精益、更科技。

我们的资产端和负债端都很强，但是存款和AUM端则仍较为薄弱。补齐这两个短板之后，我们就能用更好的服务去占据客户更多的钱包。而快速发展的过程当中，也要利用科技的工具，让我们的流程更优化、运营更集约，营销更精准，也能让我们的队伍更好地得到线上赋能。尤其是集团这么多的新科技出来的情况下，我们除了拥抱集团的渠道和客户之外，还应该拥抱集团的科技资源去改造我们。

第三个阶段则是打造生态圈，要让我们的零售完全无缝的嵌入到集团打造的生态圈中。

集团在房、车、医疗健康、智慧城市等领域都在积极布局，而我们应该以更积极的姿态参与到布局中，让我们的零售平台在这个生态圈里，获取更多的数据，打造服务闭环。数据是真正的财富，我们的场景越丰富，数据就越多充分挖掘这些数据，我们就能更好地实现风控和精准营销。所以第三个阶段就是更进一步地拥抱科技，拥抱集团，拥抱集团的生态圈。

我感觉目前我们还处于第一阶段和第二阶段之间，彻底走完第一阶段可能还需要半年时间，在发展中寻求巩固。

经济观察报：去年以来，平安银行对公业务的规模压缩了许多，未来对公这一块的策略是怎样的?

谢永林：去年我们对公贷款压降近800亿，对公RWA(风险加权资产)压降1433亿，节省了150亿的资本金支持零售。去年一年，对公业务确实是为零售让路，但是从另一方面来看，对公业务自身也确实存在精细化的空间。我们还有相当一部分贷款根本没有带来一点存款，利率也低，综合收益不尽人意，所以对公资产需要仔细盘整，从而挤压出其精细管理的意识。

对公业务的重要发力点应该是现金管理类的工作，这就是为什么我们要收缩对公，收缩的目的是为了聚焦。

我们认为，去年我们提出了三个聚焦，聚焦核心地区，聚焦核心行业，聚焦核心产品。做一个企业要做深做透，一个企业的价值不是一次贷款或者一笔存款就结束了，我们应该通过一个企业将它的上下游串起来，从而留存住贸易融资当中的资金流，用好这些技术性的方法能够帮助我们低成本地稳定负债。

最近我们在对公里面开发了两个产品：

第一个是核心企业应收帐款服务平台，供应链是我们的强项，我们用好了集团和自身的区块链的技术，攻克了虚假贸易融资的难题，另外，对于应收帐款，我们打造了一个开放平台，对应收账款进行资产证券化，并进行出售。我们应该是去年12月份上线的，就光是这一个平台，我们已经攻下了将近200个核心企业，我们做的ABS规模已经有30亿;

第二个，我们针对小企业的CEO和他的财务开发了小企业的口袋财务APP，把他们发工资、报销、进货，出货、甚至员工出差订票订酒店等资金流活动全部嵌入进去。这款产品目前已经进入测试阶段，预计今年五月上线。

“平台加产品”

对公已经过了躺着赚钱的日子。我们的打法是，为企业搭一个平台，而不是仅仅放一笔贷款。现在来看，我们的对公业务贷款偏离度整体是在优化的。当然，我们也不会无节制地压降对公业务，待资本金空间更大之后，

经济观察报：从年报数据来看，2017年利息净收入、存贷差、净利差和净息差普遍收窄，您如何看待这种现象?

随着利率市场化的深入和市场的成熟，未来国内的银行息差收入也一定是收窄趋势的。

谢永林：这是我们结构重整的结果。以前银行的做法是谁能承受的利息高就放给谁，这种做法带来的恶果已经在过去几年显现出来。所以我们决定放弃这种带血的高息差。而在这种调整中，合理的息差水平也是一种金融能力的表现。我们可以看到，现在息差台湾是1.2%，香港不到1.5%，但就目前来看，平安银行在同业中的息差水平还是比较高的。

经济观察报：信用卡部门去年年底进行了一轮大的调整，现在的管理体系和之前有什么区别?

谢永林：信用卡部门调整的初衷在于让这一块业务更加互联网化。以销售端为例，现在增加了两个部门：网络获客部、汽车之家部。从名字上你就能看出来我们的改变。除此以外，我们会进一步深化数据驱动的模式。大数据已经成为一个独立部门，我们招聘了一个数据专家来当CMO(首席市场官)，他下面有一个SAT(Social、APP、Telephone)部，用多渠道的方式激活客户，完善风控，带动消费和分期的增长。而现在运营和服务的部门虽然没有变化，但考核方式和考核内容发生了很多变化，我们的目标是未来线上化服务占比95%，人工干预5%以内。