从庞大看经销商转型升级的坑

庞大集团，不会是车市寒冬里“倾倒”的最后一家汽车经销商集团。若是“后人哀之而不鉴之，以示后人复哀后人也”，那么就失去了今日复盘庞大“倾倒”的意义。，“撑死了”。直指庞大集团上市以来的急速扩张导致资金链紧张，流动性资金几近枯竭的弊病;二是，“管理死”。庞大在急速扩张期内，内部管理比较混乱。人才尤其是管理人才滞后于公司发展，管理层主要依靠来自于滦县的“家乡人”，没有形成一套完整的职业经理人班子;三是，“环境死”。车市严冬持续，庞大“免疫力”低下，倒在了车市持续下行的大环境里。

面对庞大的“大厦将傾”之危局，庞庆华也曾想“力挽狂澜”。

无论是2018年开始的疯狂卖卖卖以换取流动性资金，甚至连奔驰、雷克萨斯等品牌4S店优质资产也被抛售;还是2018年8月引入战略投资者58同城、2019年4月与新合作瑞通以及便便出行三方合作打造新零售汽车电商项目，庞庆华以一己之力，力挽狂澜于大厦将傾，怎奈独木难支。

庞大集团，不会是车市寒冬里“倾倒”的最后一家汽车经销商集团。若是“后人哀之而不鉴之，以示后人复哀后人也”，那么就失去了今日复盘庞大“倾倒”的意义。

诚然，庞大集团的“倾倒”原因是多方面的，其中有些原因也是汽车经销商的共性问题。比如，银行抽贷导致资金链断裂等。

笔者在此，想主要从汽车经销商转型升级方面进行探讨。

在笔者看来，庞大集团的“倾倒”带给汽车经销商带来的最重要启示就是转型升级。

2018年8月9日，庞大集团发布公告，引进战略投资者58同城。庞庆华对于庞大集团与58同城的合作是这样表述的：引进战略投资者58同城是为了补充资金，转型升级。彼时，可见庞庆华已经意识到了“转型升级”对于风雨飘摇中的庞大集团具有的重要战略意义。

汽车经销商的转型升级是早晚都要做的事情，既然早晚都要做，那就不如早做。

转型升级，首先要解放思想、转变思维。

要以一个局外人的眼光重新审视、定义汽车产业，汽车经销商要以“跨界者”的思维去发现汽车产业的商机在哪里。正所谓“当局者迷”，如火如荼的产业互联网(工业互联网)，或许是未来“庞大集团们”重要转型升级的战略机遇，即转型升级为产业互联网平台。

什么是产业互联网平台？

它是指传统产业运用互联网、大数据、AI人工智能等代表先进生产力的生产工具，用来实现产业升级、甚至弯道超车的重要机遇。产业互联网平台最常见的运营模式是S2B2C：S是指供应链或SAAS，B是指小微企业，C是指消费者。笔者以庞大集团为例，从产业互联网平台的角度，分析汽车经销商如何成功转型升级。

庞大集团每次做出互联网+、汽车新零售电商等转型升级尝试时，必念念不忘其目前在中国28个省、市、自治区以及蒙古国建有的1000多家线下营销网点，涵盖上百个汽车品牌车源，并以此为转型升级的基础。

然而，正是因为这些因素造成了庞大集团转型升级的失败，直至“倾倒”的命运。这些在“庞大集团们”看来引以为傲的线下资产，在互联网人眼中却“一文不值”，是沉重的包袱。这就是为什么说，转型升级首先要解放思想、转变思维。

在笔者看来，这就是庞大集团汽车产业互联网平台的模式。做产业互联网平台，其实就是做行业资源的高效整合，未来能整合多少行业资源，决定企业能够做多大、走多远。

庞大集团，以自身“庞大”的服务品牌、车源、技术、资金(金融)、大数据等优势，借助互联网工具，化身产业互联网平台的S端角色，通过赋能千千万万的二级经销商、中小维修店等B端企业，帮助它们提高运营效率、服务水平，并通过B端迅速实现服务渠道无限下沉，从而更好地服务于C端消费者。

汽车经销商转型升级为产业互联网平台，需要重点转变的思维有两个方面：

一、关于渠道下沉

连续下跌了11个月的中国车市，丝毫没有任何好转的迹象，2887.89万辆的汽车销量或许将会成为中国汽车的销量峰顶，中国车市已经进入存量竞争的新时代。

于是，三、四、五线城市成为各个汽车品牌厂商、汽车经销商集团的兵家必争之地，以期带来新的市场增量。笔者以为，汽车经销商在扩充网络渠道、渠道下沉时，一定要量力而行。不一定非要自建渠道，完全可以通过合作、合营的方式整合现有的成熟渠道(包括汽车销售、售后服务、线上平台)，以开放发展的心态抱团取暖。其实，某种意义上来说，庞大集团的“倾倒”，正是受累于自建的1000多家渠道网点。

汽车经销商在转型升级中一定要有所为，更要有所不为。就像是一家五星级酒店，就不要去考虑麻辣烫的小生意了。

二、重新认识“供应链”

汽车经销商集团作为产业互联网平台的S端(供应链)通常会被狭隘的理解为车源供应商，毕竟汽车经销商也是汽车的搬运工。其实不然，在“新车销售亏损”的新常态之下，汽车供应链金融(二级经销商库存融资是刚需)才是新的利润增长点。

重整“配件供应”供应链生态。这里的“配件供应”不是指汽车品牌厂家原厂配件，而是汽车经销商集团的自有“配件供应”，比如车用机油。

仍然以庞大为例，庞大集团完全可以通过寻找国内车用机油TOP3厂家，以OEM贴牌代工方式推出“庞大”品牌车用机油。以自己“庞大”服务品牌为产品背书，国内TOP3厂家代工产品品质有保证，省去层层环节增加差价收益。同理，也可以是机油滤芯、空气滤芯、防冻液等，这与大型连锁超市大润发、沃尔玛等都有自有品牌商品有异曲同工之意。

这些自有品牌“配件供应”，可以用于自有门店售后服务，同时亦可以为服务品牌输出打好基础。这就是前文提到的赋能B端中小维修店，统一形象设计的庞大快修连锁，统一“配件供应”，更好服务于C端消费者。

笔者注意到近年来很多汽车经销商集团已经开始发力于汽车后市场，包括布局线下快修连锁店、社区店等。在笔者看来，做这种直营店并不是一个好的选择，由于运营成本高企，很容易导致亏损。笔者认为，最好的方式是加盟店。

中国汽车流通协会公布的《2018年汽车经销商生存调查》统计显示，2018年汽车经销商亏损面从2017年的11.4%增加到39.3%;进入2019年，这一状况并没有得到改善，经销商亏损面进一步加大。2019年庞大集团虽然轰然倒塌，但巨头的“遗体”还散发着余温。或许它在启示着2019年寒冬里的汽车经销商：转型升级不一定能活下去，但是不转型升级或错误的转型升级方法一定活不下去。