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BATJ进行内部人才调整背后的理论和案例依据是什么

2019-08-02 14:46:12 来源:亿欧

人说,IBM的今天,是微软的明天;微软的今天,是古狗的明天;古狗的今天,是FACEBOOK的明天。这句话来自2011年的天涯神贴《盖棺定论 - 微软之走向死亡》。虽然这篇文章结论不对,微软在萨提亚手上发掘出云服务的第二引擎,但是微软和IBM的确有极大的相似性,这在Ben Thompson:微软的垄断遗风已经得到了论述。

Ben Thompson这篇文章还有一个名字叫做“营收可以恢复,文化却难治愈”。尽管科技公司常被看作是特殊研究对象,但是管理学的模型仍然可以发挥作用,特别是在文化变革上 - 操刀IBM文化变革的郭士纳是麦肯锡最年轻合伙人,而萨提亚麾下负责推进微软向“学习型文化”变革的Kathleen Hogan(微软首席人力资源官)也是在麦肯锡待了9年的合伙人。萨提亚说他作为CEO的主要工作就是推进企业文化变革,Kathleen Hogan也认为推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步,而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。

经典的组织变革模型从20世纪60年代开始就不断发展,也被商学院毕业的CEO们应用到了GE/戴尔/IBM等公司里。现在国内组织能力强的公司,华为背后是任正非效仿郭士纳,阿里巴巴早期有微软出来的邓康明,字节跳动的张一鸣和谢欣也都在微软待过。而2019年新一轮互联网公司内部变革中,京东的CSO廖建文也专门提到了郭士纳和IBM,萨提亚和微软的例子。

本文从管理学关于组织变革的基本模型出发,结合郭士纳和萨提亚两位CEO在《谁说大象不能跳舞》以及《刷新》中的亲历者说,探讨模型与公司变革的关系,文化变革的种种循环。

▍1

管理学对组织变革有一些经典的模型,比如“社会心理学之父”Kurt Lewin在1950年提出的组织变革模型:

组织变革.jpg

在此基础上,哈佛商学院的教授John Kotter在他1996年的著作《领导变革》中提出了一个8步模型,领导者通过践行这8步来完成变革:

组织变革.png

制造危机感

建立变革指导团队

建立愿景 - 易于传播的远景

传导和沟通愿景

赋能他人采取行动

规划行动并取得阶段性突破

巩固成功并进行更多变革

将新变革制度化

这些模型有一定道理,也体现在IBM与微软改革的相似性上,比如变革指导小组的建立:

1993年4月,郭士纳刚接手IBM 1个月就把公司原来的决策机构“管理委员会”废除了,自己做决策,创建了一个11名成员的“公司执行委员会”推动执行。

与此同时,他创建了有35名成员的全球管理委员会(WMC),鼓励内部各个部门沟通,每年召开4-5次会议。但这个委员会也不是决策机构,不能行使代表权或者为业务部门代作决策,只关注跨部门的交流问题。

萨提亚推动微软向“学习型文化”变革的过程中建立了四个小组:首先是建立自己的高级管理团队。他从Qualcomm挖来Peggy Johnson做投资并购,提拔麦肯锡咨询出身的Kathleen Hogan做CHO (同时负责文化改革),召回老兵Kurt Delbene做战略,晋升自己STB(服务器和工具部门,2011年围绕Azure和云计算进行了分拆)的老部下Scott Guthrie做云和企业服务负责人。

微软.jpg

还有三个小团队专门抓文化:CHO和Peggy Johnson牵头的沟通小组负责传达员工和客户的心声;新版的务虚会,额外邀请具有外部视角的微软并购的公司创始人参加会议,实地拜访客户,然后小组讨论文化转型;最后是文化内阁,顾问/高管和务虚会中讨论小组的负责人被纳入其中,帮助塑造和引领公司上下的文化改变。

这种文化小组在国内这一轮公司变革中也很常见,百度今年大刀阔斧求变,最早的切口是崔姗姗回来带领的“百度文化委员会”和下面的人才小组。京东去年开商城战略会,徐雷牵头做了个“健身委员会”,随后又升级成“健身创新委员会”。

这些变革几乎都是由上而下进行的,要推进不可能只依靠CEO,指导小组帮助高管团结业务负责人和突出的员工代表。

这一点阿里巴巴其实做得更好,早期推行政委,一步步发展出“合伙人+委员会”的治理结构,下面还有五委四办,保证了每年都能根据战略转变做一次组织调整:

阿里巴巴业务战略-组织战略-人才战略:阿里巴巴每年第一是确定业务战略,马云带队,明确业务,比如电子商务,支付,物流等等。第二,业务完成以后,讨论组织战略,组织架构要怎么动,怎么切,合,并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了,我的责任也变了。组织调整过程中,HR跟财务,CHO跟CFO是两个最重要的角色。第三,组织结构调好了,接下来是人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照队形去打仗。——邓康明,人大商学院“最佳管理实践沙龙分享”

和“建立指导小组”这一步类似,如果愿意的话,IBM和微软改变的绝大部分内容都可以被总结归纳到这八步当中。

▍2

这些模型缺点也很明显。

比如郭士纳写作《谁说大象不能跳舞》,是从外聘外行CEO的角度来看(郭士纳从没有信息技术产业的背景)。

他笔下的IBM变革是动态变化的,很难找出每一阶段的具体时间界限,业务流程的全面再造在他的任期内一直在进行,而全球范围的权力变化和文化改革的过程一直延续到他离职。这种情况下,就很难做准确的“解冻”和“变革”的映射。

而且8步模型强调要树立远景,但郭士纳上任后首次面对媒体采访就先表示:“IBM现在还不需要远景”。

BCG在“企业成功转型之道”中总结的“转型四步法”更符合变革推动者的视角,每一点几乎都等于郭士纳那本自传中的一章内容:

CEO.jpg

这种分析框架可以作为新任CEO的行动指南,但用来描述一场组织变革就又会过于简单化 - 这种分析思路过分夸大了CEO本人在变革过程中的角色。

管理学宗师Henry Mintzberg曾经多次对外论述这点,郭士纳和IBM就是最有名的一例:

“财富”杂志将郭士纳的功绩描述为:“不到四年时间,郭士纳让IBM股价上升了400亿美元”,明茨伯格质疑道:“全凭他自己?”

尽管《刷新》常被认为是萨提亚的自传,但其实这是一本三人合写的书,另两名作者是萨提亚总裁办的成员。其中一位是Jill Tracie Nichols,她在微软做HR出身,14年参与了萨提亚的上任,并帮助他建立了新的总裁办。可能因为这个原因,将《刷新》的每一章刨除掉萨提亚讲述个人成长的故事,其写作结构都很符合Kurt Lewin和John Kotter这两个模型的结构。

到“文化复兴”这一章的结尾,萨提亚直面了Henry Mintzberg的那个问题,也直接提到了Kurt Lewin的模型:

当然,首席执行官的劝诫式布道只是推动文化变革的力量的一部分,尤其是在一个规模庞大的,极为成功的组织内,比如微软。组织文化并不是一个能以一种理想方式简单解冻,改变,再冻结的事物。推动文化变革需要细致的工作,需要一些具体的理念。同时,它还需要显着的,明确的行动,抓住团队成员的注意力,并将他们推出熟悉的舒适区。

他践行的具体的理念和明确的行动是:

成长型思维的三条具体理念

以客户为中心,倾听客户,以初学者的心态了解和学习客户及其业务,从外界汲取知识并应用到工作中

积极寻求多元化和包容性。会议上要尽可能让别人去讲去表达,尊重/拥抱/寻求差异

一个微软,而不是各自为政的邦联。要跳出组织的舒适区,学习一开始就拥抱开源思维的技术公司

具体明确的行动推进公司向学习型文化转变

发起一年一度的黑客马拉松

CEO日常检查自己的每一个业务决定

各部门工程师的会议可以显现出对客户需求的了解/团队精神/包容性

时刻强调个人赋能 - 别人的能力并不比你强

萨提亚对待模型的态度一定程度上来自其成长背景和个人经历——他是印度人,去美国中部公立大学读的工科,从业以来一直在科技企业内工作。

郭士纳和他背景大相径庭——他在美东常青藤读工科,本科毕业直接去哈佛商学院读了MBA,然后进入麦肯锡,在漫长的咨询生涯后开始职业经理人生涯。

另一方面,萨提亚来自微软内部,他在STB已经推动了部门朝拥抱开源文化去靠近;而郭士纳虽然职业经理人生涯战功累累,但是进入IBM前还没有任何信息科技的产业背景。二者着手做由上到下的变革时,难度和切入点自然不一样。

▍3

尽管萨提亚不同意“解冻 - 改变 - 再冻结”的理想化模型,但Kurt Lewin的学说本可以更好地帮助推进他的文化变革:

Lewin认为,中层经理是变革的核心焦点,他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见,并积极地传递双向信息。这就意味着,经理有责任做好上情下达以及下情上达的工作,将上级的变革指令向下传达,并将变革的建议向高层反馈。——彭剑锋,《组织改革必须文化先行》

在《刷新》中,萨提亚恰恰认为自己的文化变革错失了公司中层:

不过,我们也看到了一些不是那么令人鼓舞的趋势。在被问及他们的副总裁或团队负责人是否将人才流动和人才发展作为优先任务时,结果显示现在状况还不如文化建设开展之前的状况。即便是最乐观的员工,如果工作中得不到发展,他们也会灰心丧气。我已经定下来明确的使命,并致力于打造一种赋能文化。员工和高层管理者已经准备就绪,但我们错失了一个环节 - 公司中层。这多少有一点让人感到沮丧,但回过头来看,这是完全可以理解的。在之前奥兰多的演讲中,我说过那些坐在黑暗会场中的同事的视野问题。在日常工作中,一名中层经理视角下的组织文化与一名首席执行官视角下的组织文化,是无法比拟的;后者是全景式的,而前者只是其中的一部分。

这是一个很有意思的洞察和反思,因为微软就是以繁重的中层管理而出名的。

国内从去年到现在,做组织改革的互联网公司有腾讯百度京东三家,只有腾讯直接动刀中层:

2018年12月内部员工大会后,腾讯开始裁撤一批中层干部。腾讯中干主要包括助理总经理,副总经理,总经理级别,有时一些副总裁也被认为在中层干部范围内。整个腾讯大概有两百多名中层干部,此轮调整比例约为10%,有战略发展部的腾讯员工认为,实际甚至超过了这个比例。——36Kr,《腾讯掀起史上最大一轮管理干部裁撤》

反观另外两家,都是从高管入手:京东年初宣布末位淘汰10%以上的高管,随后裁撤王笑松胡胜利等一系列高管。而百度推出高管退休计划,张亚勤/刘辉/向海龙等高管离开公司。

安提俄克大学的Donna Ladkin在《Rethinking Leadership》中批评了从Kurt Lewin改革模型到Dunphy and Stace改革模型等一系列模型,认为它们忽略了组织内部的interconnection——高层和中层往往有各种各样的情感联系。

所以廖建文教授认为猛烈的集中调整是去除阻力的一个步骤,他的借鉴对象是IBM和郭士纳,思考框架其实也来自Kurt Lewin的变革模型:

学者出身的京东集团首席战略官廖建文倒从没有过犹疑,他记得当初郭士纳进入IBM时,曾故意让公司经历史上最大的亏损,接着裁掉了4.5万人。“往往组织变革的时候,都有一个非常激烈的过程“目的是‘要去掉变革的阻力 - 组织惯性,让推动力大于阻力,组织才能往前走。——中国企业家,《重构京东》

MBA智库,勒温模型

按照百度管理层的思路,从干部轮岗到干部退休计划再到向海龙离职,都是在践行这样一个思路。只有走到向海龙离开这一步,对原搜索公司一步步从中层向下的调整才有可能。

据说因为京东跟百度有投资项目的交集,年初Melissa曾找廖建文深聊过一次,结果Melissa问了很多廖关于京东年初疾风骤雨变革的经验。

得到的回答是,杀人要快。

▍4

为什么末位淘汰的数字一定要是10%,而不是5%或者20%?这其实是20世纪80年代的绩效考核方法。

杰克韦尔奇拯救GE和郭士纳拯救IBM的故事是商业史最经典的两个案例。而杰克韦尔奇就是stack ranking(强制分级评鉴)的推动者。

这一考核方法随后也被微软采用,臭名昭著,到纳德拉上任前的2013年12月才被废除。

在stack ranking中,管理人员每年都需要将团队员工按固定百分比纳入五个组中的一个,从最佳绩效者到最低绩效者。排名影响晋升和奖金,而表现不佳的人通常内部调岗或被裁掉。即使一个团队的所有成员在那一年表现良好,Leader也被要求将定定比例(通常是10%)的员工指定为表现不佳者。许多人认为该系统奖励公司政治/信息差竞争/互相排挤,而不是奖励创新或合作。

微软随后的做法是取消强制分级,转变为更加频繁的沟通来进行考核:

双月check-in:沟通项目情况/进展/问题阻碍/反馈;年中check-in:类似年度review,但不涉及调薪和晋升,Leader和员工沟通是否调整其工作内容和节奏;七月/八月review:评价同事,leader通过同事评价以及员工工作表现开会决定晋升/谁获得奖金,以及谁获得最低奖金;年度review:Leader与员工沟通并讨论调薪等

按照萨提亚管理团队中的CHO手下的绩效负责人Whittinghill在采访中的说法,“学习型文化”是变化的第一位,随后变化的就是“绩效管理”。

CHO本人在《刷新》还未出版前接受采访时被问到“老微软和新微软最大的不同”,她的回答依旧是类似的思路——首先是文化,然后就是绩效(百度今年大变革也是先文化后绩效):

当我们将其转化为我们的公司规范时,我们正在从一个员工认为需要成为单一知识源的地方转变为一种协作文化,在这种文化中,员工在共同合作中发现更多价值,以最好地利用各种知识。这也包括我们的绩效系统的发展,今天的绩效系统非常重视协作并有助于他人成功。

而郭士纳在IBM打造完自己的领导班子后,除了加强总部“集权” /统一品牌,最后做的一板斧就是“重新制定公司的工资待遇政策”,做了股票期权项目和浮动工资制度,将部门薪酬与整个公司的发展情况做匹配。

过去一年国内组织架构动作最大的这三家大型互联网公司里,腾讯和京东要末位淘汰10%,又回到stack ranking的强制分级方式,只不过对象是管理者而非全员,也是一种绩效考核的循环。百度从KPI切换到OKR,属于顺遂了这几年管理大趋势的调整。

按沃顿著名的管理学教授Peter Cappelli在哈佛商业评论上发表的“绩效管理革命”一文中的总结,这种循环在美国公司已经上演了很多轮,比如就单说取消绩效考核这件事——2011年就有Kelly Services这样的公司取消KPI,转为频繁的非正式沟通和反馈,2012年Adobe放弃年度绩效考核,随后微软/埃森哲/ GE都放弃绩效考核,而到了了2016年,德勤和普华永道等公司又尝试恢复KPI。

从《Z理论》到《企业文化》,20世纪80年代的企业文化研究在尝试寻找企业文化与其业务表现的联系时,企业文化的被感知程度往往被作为一个重要衡量标准,而公司大楼和办公室装潢/文化标识/员工着装都被认为是重要的一部分。

而除了考核的反复变化,员工着装也呈现出一种奇妙的循环和演进:

20世纪20年代做销售的人往往被讥讽穿着随意。因此在IBM的早期,为了一种创新的销售文化,老沃森和小沃森就为IBM打下“独一无二无可挑剔的标准和服务”的理念。这要求IBM员工必须穿深色西装/白衬衫/打领带,以便和老派销售人员区隔开。到20世纪80年代,硅谷崛起,business casual在微软这种公司里兴起,以便让自己和IBM这样的老信息科技公司区隔开,1995年,郭士纳推动IBM文化变革,才废除掉严苛的着装规范。

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