直营模式的规模不经济

[ 亿欧导读 ] 这是个值得重新构建连锁价值链的时点。玩法变了，组织变了，对应的利益链条要重新分配，找到最适合你的那个连锁模式，是做大做强的基础，值得每个从事连锁的朋友去思考。到底是该走直营模式还是加盟模式，去年有个大探讨，不少我认识的人竟然站出来否定加盟模式的价值，认为这是割韭菜的、属于上个世纪的落后模式，很让人伤感。瘦哥的观点特别简单，加盟不是非黑即白，割韭菜不是加盟模式本身的罪，是人的问题，是某些连锁老板的品德问题。

以上这三家企业，有2家宁愿亏损宁愿业绩下滑也坚决不做加盟的，也有亏了钱才想起来要加盟的。而且据瘦哥的观察，很多行业和品类的生意，加盟模式甚至是比直营模式更高效和更奏效的连锁经营模式，所以本周就选了这个话题跟大家聊聊。

以下5个问题大家先一起思考下，是今天想跟大家讨论的内容：

绝味市值是周黑鸭的2倍，为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭好?

曾经的服装一哥—美特斯邦威没落的真正原因，真的是因为做电商吗?

为什么苏宁要开小店，为什么原来的苏宁电器直营店不能下沉到乡镇?

如果8000多家店的杨国福麻辣烫改成直营模式，会成功吗?

为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

问题一：绝味市值是周黑鸭2倍，为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭要好?

绝味和周黑鸭就好比是卤味市场的肯德基和麦当劳，2017年周黑鸭在香港上市，反观同年上市的绝味200亿的市值，如今相差已经有2倍之多。关于两家的业务分析文章已经很多，我们从连锁经营模式上来分析下，为什么加盟模式的绝味比直营模式的周黑鸭好，到底在什么地方?为什么绝味的市值是周黑鸭的两倍?

从收入端看，周黑鸭的收入32亿，但是收入在下降;绝味收入43亿，还在持续增长，绝味因为采用加盟模式，实际的市场零售规模90亿，是周黑鸭的三倍。

从门店拓展看，周黑鸭过度依赖机场高铁站的交通枢纽门店，这一类型门店的收入占比将近50%。从门店外延增长的角度，绝味的加盟商在机场开店去农村包围城市抢占周黑鸭的地盘更容易，而周黑鸭直营店费用高，商品价格高，再加上配送中心只在武汉，下沉到绝味市场称霸的三四线城市的难度系数要高很多。

从运营端看，加盟店的开店成本和运营费用低，绝味的门店更容易存活，拿机场店举例，同样位置的绝味店5000块钱日营业额能赚钱的话，周黑鸭做到8000元的日商说不定还在亏钱。

从人员看，加盟商作为门店的老板，其积极性一定会高过于直营店打工的店员，去年世界杯期间，绝味的加盟商愿意半夜12点外送给看球的顾客，而周黑鸭的店员是不会愿意加班来满足顾客需求，诸如这种场景，加盟店的客情维护和服务都会比直营店要更积极主动。

问题二：美特斯邦威没落的真正原因，真的是因为持续烧钱做电商吗?

美邦作为瘦哥前东家的友商和当年的休闲装老大，自然是多了很多厚爱，曾经花了不少力气去研究它。看了这几年写美邦的一些文章，很多讲周成建骂手下干部的“三蛋一不”(混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为)，讲邦购网的失败，讲有范儿APP的折戬，唯独遗漏了多年前的一件大事。

2015年，美邦在上市7年后，首次出现亏损，而且一亏就亏了4个亿。背后最核心的原因是美邦战略性的调整经营模式，从加盟模式系统性转直营，而且是大店直营，就像其“不走寻常路”的slogan一样，想从比较low的休闲装定位走一条性感的快时尚道路，模仿对象从优衣库到Zara再到Topshop，无数次的折腾和调整，然而其运营成本和商品开发能力上，始终没有很好的支撑起新的生意，从市场给出的答案看，直营大店这条路没有走通。

这跟2005年前后，战略犯错濒死的无印良品很像，要不是后来松井忠三的无印良品改革，恐怕就没有MUJI这个品牌了。未来美邦是沉下心来小步优化还是继续大刀阔斧不走寻常路，这是摆在曾经的服装首富面前的一个大课题。

问题三：为什么苏宁电器直营店不能下沉到乡镇?

阿里去年花45亿投资了一个农村电商平台叫汇通达，这家公司是五星电器创始人汪建国在2010年创建的，这个平台在三四线和乡镇市场有90000多家会员店，他们没有选择开直营店或者连锁店去跟当地的夫妻店竞争，而是通过收编各地的中小型经销商，整合各个夫妻老婆店去从采购成本、管理技术工具和物流等方面赋能，发挥夫妻店原本优势的模式，取得了巨大的成功。阿里之所以投资，也是看中了其村淘久攻不下的乡镇和农村市场里，可以和汇通达未来的协同机会。

汇通达的朋友曾经告诉我， 苏宁曾经尝试过在乡镇上开直营电器店，最终失败了，我们简单把苏宁乡镇店和夫妻店做个对比，便知一二：

苏宁门店盈利情况对比

在这种单店经营状态下，即便是苏宁有更低的采购价格，也无法支撑高昂的运营费用，也就出现了规模不经济情形的发生。

问题四：如果8000多家店的杨国福麻辣烫改成直营模式，会成功吗?

这个问题其实跟第三个问题的本质是一样的。

答案显而易见，走加盟模式的杨国福是不能做直营的，从单店收入模型看，麻辣烫门店这个生意行业平均下来看，扣除货品成本和运营费用(租金、水电杂费等)之后，利润基本是2-3个人工资，最合适的模式就是夫妻加盟自己经营，如果是直营，就变成品牌给员工打工的生意了。

另外一个现在非常火的行业——便利店，即便这些头部玩家拥有强大的门店运营能力和信息系统，他们依然选择加盟模式，也是这个原因。

为什么说中国的几百万个夫妻店不能被连锁所替代，也是这个原因，很多开店的生意，赚的就是那么几个人工的钱，这都是直营无法替代和触达的。

问题五：为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

最近几年，中国很多连锁玩家都在借鉴海澜之家的托管式加盟模式，从服装到家居杂货，再到做餐饮的和卖酒的，很多玩家对外都不太承认，具体我就不点名字了。而且这些模仿相当成功，很多都成为细分赛道的第一。

为什么海澜之家的连锁模式在中国取得如此大的成功和影响力?

我们先从一个模式说起：SPA模式(英文全称Speciality retailer of Private label Apparel)，是1986年由美国服装巨头GAP公司，为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。之后由日本Uniqlo成功运用并推广。

SPA模式的优势在于它能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。

下面是瘦哥在2014年画的一张图，这是各个零售模式的产业价值链的成本和角色链条图：

零售模式的产业价值链的成本和角色链条图

显而易见，SPA模式是最高效的零售模式。

往下再看，我又根据上市公司财报对比了直营、批发和海澜之家的托管加盟模式，在经营数据上得到明显体现，海澜之家的供应链效率最优。

海澜之家数据

(注意，这是2014年的数据，时间原因，瘦哥没有更新，但不影响分析商业模式)

那为什么在中国市场，反而多了一个加盟商的SPA模式经营效率是最好的呢?

请想做加盟的各位朋友先记住一句话，“线上的流量垄断在头部大B(电商平台)，线下的流量优势在于长尾的小B(加盟商)。”

为什么当年网易主编现在雪球创始人方三文提出了电商平台“老二必死”的观点?为什么“赢者通吃”?因为线上流量永远垄断在头部的电商平台，垂直电商获客成本太高，大部分都是死于烧钱买流量，而通过补贴讨好客户的流量是没有任何粘性和忠诚度可言，对这些“贪便宜”的客户来说，转换成本是极低的，同行用同样的方式效仿一遍，客户就有流失了，所以线上平台的竞争壁垒最后变成了钱，谁的钱多，谁就能活得久。

瘦哥之前曾经有个观点中国的阿里和腾讯像极了诸如三菱、三井、三星这些日本韩国的大商社和财团，几乎会蚕食和垄断从金融、科技、零售到消费等各个领域，未来所有行业的出头几乎都会极大的降低。

2015年初，瘦哥带客户去韩国考察谈并购合作，首尔一个规模很小(一个多亿人民币收入)的企业创始人告诉我，在他们开出50多家店时，就被乐天的人盯上了，他们看好这家企业的发展前景，希望通过乐天旗下的购物中心、百货和超市的渠道资源来低价收购该品牌。在日本也发生了同样的事情，之前接触的一个日本品牌在开三家店时，住金物产就将之收入麾下。这些寡头们在不愿意错过任何一个未来的机会时，这些小企业想熬出头就非常难了，这会大大的扼杀创业和创新的动力，这个日韩碰到的问题，希望在中国不要来的太快，但是看着看着A和T这两位构建商业帝国式的玩法，谁知道呢?

有点跑题，话题来回来，说到线下，线下跟线上完全不一样，不是有钱就能成王称霸的，线下的核心是单店健康可赚钱，生意可复制。

中国90%的连锁品牌店是加盟模式，原因在于加盟商在价值链条上的作用不能被完全替代。所谓的“连锁”，我们拆开来看，是“连的资源，锁的利益”，在中国做生意，资源可比能力有价值多了。你能不能拿到商场的好位置?能不能把租金谈的更低?是否和当地的消防、工商、税务这些机构有关系?等等，这不是光靠强大的运营体系能解决的，又是及其稀缺和关键的要素。

找到了这些有资源的加盟商，对品牌商来说，唯一要做的就是让他们赚钱。保持整盘生意的健康运转，如果超过一定比例的加盟商不赚钱，这些加盟商就要“起义”了，这盘生意是做不下去。这也跟电商的逻辑是相反的，电商是只有头部的少部分卖家赚钱，而大量的我们看不到的小商家们都是亏钱的，只是他们投诉无门而已，除了曾经有过淘宝商城的“十月围城”，也闹不出什么大动静，马爸爸和东哥这些人自然是不怕的。

这是个值得重新构建连锁价值链的时点。玩法变了，组织变了，对应的利益链条要重新分配，找到最适合你的那个连锁模式，是做大做强的基础，值得每个从事连锁的朋友去思考。