如何从1家店做成奶茶连锁品牌什么时候构建团队

第1家店：做好产品，才能活下去

我是2011年开始从事奶茶行业的。那时候东北奶茶市场是3-5元的价位，我想做到5-12元。因此，我在定义产品的时候，第一要素是选择一个好的产品。家对东北的第一印象是大雪、寒冷和烈酒。因此，奶茶出品的时候我们做了一些调整：分为夏季和冬季，夏季以茶香为主;冬季以奶味为主。口味上，南方和北方也有差异：北方喜欢浓郁的，有滋有味的，所以我们以奶味为主;南方冬季奶茶的出品温度是在55～60度，北方是65～70度，因为东北天气寒冷，奶茶可以用来暖手，喝下去之后可以暖胃，温度要持久。

东北冬天大概有7～8个月的时长，人需要热量，热饮是我们最重要攻克的课题。所以，奶茶以奶为主，但也出现问题，会产生“腻”的口感。

我们就进行了一个密切调整，把热奶茶做出来之后，做几十杯，用电子秤去称，每一杯里面多加一克水、两克水、三克水、四克水、五克水等，挨个品味，通过最基础的测试找到产品的黄金点。

喝完一杯还要喝下一杯的奶茶，是最好喝的奶茶，是怎么喝都不会腻的奶茶。

所以，我们在温度、口味上做了调整，创造出符合我们当地的方式。

第3家店：做营销，打破“店不过三”魔咒

在2011年的12月24号平安夜，我们开了第一家店。开业第一天的时间是很重要的，因为这一天是北方年轻人出来最多的一天，人流量最大的一天，这样能够保证哪条街都有人，产品销售量就会提高。

当第一家店开得成功的时候，在2012年，又连续开了两家店。第一家店成功了，不一定代表你就成功了，开店的时候会有深坑，比如第二家店不赚钱，第三家店赔钱。

这时候会产生迷茫，会反问自己是否继续开店。因为综合来说，一个赚钱，一个不赚钱，一个赔钱，等于是没有前进的。

一定要把不好的店做成盈利，把不赚钱的店变成赚钱。

所以我决定停止脚步，不再开店，这时候我就开始想到如何做营销。

首先去做引流。

这是我的亲身经历，自己去发传单，自己去发引流卡。为什么不让服务员去，因为我知道我是做什么的，我一定要让周围的客户相信我这家店。我们经常可以看到，服务员为了完成任务把传单递过来。

我会去讲我的店开在哪里，我们店有什么活动，我给他做一个引流卡，卡价值一百块钱。我花了两天时间发了一千多张，真的非常有成效。我说的是一个最基础的方式，你通过引流把人吸引过来。

引流之后怎么办?复购率很低，于是第二步去办理会员卡。

我在2012年开始做卡片式的会员卡，充100送150，不断吸引我们的会员。通过这种方式，我发现回购率提高了，从一周一次到一周复购四次。

从引客到锁客，客流、门店越来越多。当时是室外店，北方冬天的室外温度是零下20多度，室内10度左右，服务员都没法待。我们就不再开小型店，变成开设50平～100平的店，因为天气寒冷，招不到服务员，没人愿意去做。通过2012年，我们把营销做好了，业绩整个翻倍。

但是有些坑是必须要掉的，只要掉进去之后知道如何上来、怎么改。

第12家店：做管理，和员工“谈恋爱”，把人留住

到2013年，成立了12家店，同样出现了困难。因为从3家店到12家店，还是有很多门店选址不合适，是盲目开店的。这时候不是店数开多了，是自己把自己制约住了。因为当开到12家店的时候，就发现人员不行了，管理不上去，人员流失特别严重，店长忠诚度不够。

这时，开始在我们的团队成立运营中心。有专人去选址，评估门店是否有可行性、有多少客流、男女比例，通过选址，对未来选店有一个把控。

一是你怎么去跟他交流，第二你给他一个方向。

我们也总结了一套留员机制，无非就有两个方面：

分享一下我们的留员心得，我给加盟商和我们的门店都说一定用“谈恋爱”的方式，是我们要与员工“谈恋爱”。

但不是真正谈恋爱，是用“谈恋爱”的方式去跟员工去交流，这种方式非常有效。

可以想一想，你对你的员工都了解多少?他的年龄、他的生日、他的爱好、他的父母在哪里上班?如果用谈恋爱的形式，就是你要了解对方，对方也要了解你。

当你了解到对方的时候，你就知道他的梦想是什么，你能够给到他什么。当他了解到你的时候，他就知道给你干，你能给他带来什么，你能够给予他什么，你未来给他的竞争通道是什么。所以说，彼此之间的了解很重要。

要勤沟通，因为谈恋爱是经常性的，比如在一起吃饭看电影聚会。沟通，就是联络感情。我们经常一起团建聚会看电影吃饭，让他们找到一种感觉，愿意在这里工作。

还有一个是给员工晋升机制。很多门店可能都忽略了员工，就是你来上班我给你开工资，但是大部分待三个月以上就不干了。这是最头疼的，因为他技术已经学会了，给你就干了三个月。要了解为什么3个月就干够了?

我们开始给员工设立晋升图，做成一星员工到九星员工的设计。

新加入的员工是一星员工，经过交流谈话，如果你没有那么大的理想，你没有那么大愿景，我会告诉你，九星员工能挣多少钱，七星员工能挣多少钱，干活赚钱会成为目标。

如果是想开店的员工，我们就会跟他沟通开店有风险，如果你跟我干，我会给你一个承担风险的过程，从一星员工到七星员工之后，可以考店助。

店助有三级，完成店助考店长一星二星三星。考到店长的时候，我们就给他分红。我们有三、五、十的分红机制，就是说你完成目标，到一星店长的时候就会有业绩的3%分红，如果超额完成目标，会有5%的分红;但如果你是二星级店长，你最多可以拿到店里10%的分红。

店长对于门店不忠诚，一定要转换身份给他一个股份的形式，用分红把他锁住。

要想做连锁，重要的就是人，骨干就是店长。

把他们“锁住”了，才能大踏步去开店。

第26家店：做模式，让产品、选址、管理都能复制

从2013年的12家店，到2014年我们做了26家店，这时候我们开始加盟。

放加盟也有很多痛苦，比如，有些加盟商挣不到钱，有些在外面进货。刚开始，对于外进货非常头痛，因为很多人说不赚钱，就要从外面拿货，这时候我们开始把管理转变为服务。

大部分的门店督导是帮着管理门店，但我们督导只是服务。排查店里的不好因素，排查之后给他说出123如何去做。也不只是说说而已，是督导必须帮着这个店去完成业绩。

督导如果做得不到位，我们有一个巡查组，专门去下面巡店。另外，还在网上招聘神秘顾客，神秘顾客把作业交上来，审查组进行监督和处罚。

门店老板会受罚，督导也一定受罚，他们是连带责任。督导一旦被罚钱，门店老板心痛，因为他真的是帮着老板受到牵连，所以有些老板通过这些机制，不断走向正规。

分享一个案例，我们在辽阳步行街有个魏总，他是我的加盟商。他很强势，看见问题就是直来直去，但现在的年轻人是会反抗的。有一次发完工资第二天，所有员工都没来，这时候他找我们求救。

我们从总部抽人过去帮他营业，再招聘。把他的门店都招好之后，又出现问题了，他不敢管了，这又是一个巨大的问题。

员工“欺软怕硬”，你一说他就不干。这老板说“这不行，我现在好像被这些服务员用刀架在脖子上，我一管就不干，一管就不干，就好像知道离开我们你的店就是黄。”

老板说“我也真的给钱，但是给完钱，换不来人心”。我说“你重新来，你还是按我教你的办法“谈恋爱”，但是你一定要跟员工真的用心”。

经营的本质是经营这些人，把店长、团队都打造好，才能开到更多家店。

对于加盟商的管理，会把全套的营销模式、管理模式给到他们，用体系支撑整个品牌的发展。我们一年三个月一次老板培训，每个月都有三期店长培训。当我们把团队建设好的时候，一定是把方法给到他们。

另外，内部交流非常重要，店少的时候也一定要交流，只有培训到位了，让他跟你同频了，才能够跟你一起发展。

还有一个就是，用好的加盟商去带动不好的加盟商，用积极的人去影响那些个别不好的人。

在2014、2015年的时候，我真的是去帮加盟商发传单。老板一看我都出去了，他也跟着出去。我说你不出来不行，引流一定靠老板，而不是靠员工，你老板要不干谁给你干，你指他们引流，他们就糊弄，你一定是亲力亲为去带着他去干。

所以要树立标杆，把优秀老板的榜样故事编出来，让他去跟大家分享，当我们经营不好的时候，一定是用好的去影响不好的把它带动起来。

传帮带也是我们的文化，对员工的培养分为一教二代三要求四批评，很少做批评，教不好带不好是你老板的问题。这是一个复制的过程，产品、选址可以作为标准化复制，管理也可以标准化复制。

从0到1是最难的前期阶段，考虑的是产品；但从1到3，是为了生存，能够做得更好；从3到12家店的时候，那是一个跨越式……

每一个阶段都有不一样的问题，比如之前我们一直在做产品主义，现在更关注运用用户思维，从用户角度和客户角度、员工角度出发，他们想要什么?我们能够给予什么。