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瑞幸咖啡IPO之谜 星巴克的护城河失效了

2019-07-18 11:19:08 来源:中国教育网

随着瑞幸咖啡曝出准备IPO的消息,关于瑞幸的前途判断再度两极分化。可以开个玩笑说,瑞幸能否上市成功,大家可以提前下注了。不久前,虎嗅发文《瑞幸之幸》已经从资本层面论证了瑞幸模式的合理性。另一方面,根据招股说明书,截至2018年全年,瑞幸咖啡2018年全年净亏损为人民币16.192亿元;归属于公司普通股股东和天使股东的净亏损为人民币31.903亿元。瑞幸亏亏不休的“商业模式”,并以亏损为荣的管理层,仍旧成为市场关注的焦点。

唱衰者并不是质疑亏损本身,而是在推演其商业模式是否成立;而咖啡从业者则更为关注,它会带给咖啡行业哪些长期影响。如果一个商业模式最终通过资本市场获得不菲回报,但是却对咖啡行业有负面影响,则很难说这一模式是成功的。

一位精品咖啡从业者在最近的访谈中告诉虎嗅,他对瑞幸的看法是复杂和立体的。“不管瑞幸亏多少钱,我希望瑞幸多活一段时间。”因为在他看来,瑞幸咖啡的出现是继星巴克进入中国之后,目前最大规模、也是最成功的咖啡市场教育活动,其营销手段简单粗暴、有效。瑞幸对于整个咖啡市场的扩大,有积极作用。如果说瑞幸是蹭星巴克的热度,那么现在很多人也在蹭瑞幸的热度。

但是,他也坦诚表示,“瑞幸这帮人,不是真的在做咖啡,真做咖啡的人不会这么干,最终的结果一定是(他们)上市套现走人。”

业界对于瑞幸的打法以及商业模式已经有了一些共识,最重要的一条是:业内人都知道瑞幸和星巴克不在同一市场空间。从产品看,瑞幸咖啡属于平价咖啡市场;从品牌影响力上看,两者也根本不可同日而语,无论是品牌积淀还是用户粉丝数量。但是这并不妨碍瑞幸顶着巨额亏损的压力,以昂贵的代价完成了搭便车行为,而且目前看效果还不错。[搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑:公共利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory of Groups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。]

在商业历史上,搭便车的行为并不少见,所以往往行业龙头也会对搭便车的行为有所提防。但是在瑞幸和星巴克的案例中,我们会惊讶地发现,处于行业绝对领先地位的星巴克,对于瑞幸的搭便车行为,从一开始就显得有些被动和无奈。现在兵临城下,瑞幸直接蹭着星巴克的品牌溢价准备赴美IPO。

一般说来,行业龙头都有自己的护城河,其领地不会被轻易蚕食。但是现在,星巴克的护城河还存在吗?这里有许多值得探讨和总结的地方。

笔者通过采访咖啡从业者、相关投资资本方,希望用咖啡从业者的视角,重新复盘这一场非常精彩的“搭便车”大战,揭示瑞幸模式的本质与星巴克的无奈。

从第三空间到第四空间

如果瑞幸上市成功,第一个需要感谢的,肯定是星巴克。没有星巴克一手打造培养的本土咖啡消费习惯,瑞幸的搭便车行为,也成了无米之炊。

瑞幸的出现,从咖啡市场的发展趋势来看,是一种必然。星巴克作为咖啡第一品牌,在全世界市场都享有盛誉,这种一家独大的局面,反过来必然会刺激后来者的挑战。在消费品市场,双寡头的格局往往是最稳定的市场格局,这已是一般规律。比如可口可乐和百事可乐,表面上两家打得不亦乐乎,其实两家是共同御敌于国门之外,这才是最高明的垄断。

瑞幸并不是第一个在大陆市场挑战星巴克的品牌。在数年以前,韩流咖啡曾经在中国市场向星巴克发起过猛烈的冲击。但是,目前来看,并不成功,虽然现在还有漫咖啡这样的品牌存在,但是势能早已逝去。

韩流咖啡对星巴克的冲击,从本质上,并没有跳出星巴克熟悉的路线。他们是用第三空间进攻第三空间,效果可以想象。通常看来,韩流咖啡的门店普遍面积更大,体验更好,甚至会专门的吸烟区和会议室。但是一位业内人士指出,从成本结构来看,这注定不会成功。

他指出,关于星巴克的成本结构,其实是两部分看:第一部分是咖啡的成本(这一点后面还会提到);第二部分是咖啡店的成本。

星巴克开咖啡馆,其实是一个高成本的操作,其中最大的成本其实是人力成本,可以占到25%。另外门店的租金成本名义上也有20%。

从零售业的角度看,星巴克的刚性成本不可谓不高,但是星巴克的模式为什么能玩得下去?一方面星巴克尽量开小店,选址选在大流量场所,提高店内商品的周转;另外,由于星巴克一家独大的品牌溢价,使得它在选址、房租方面对于已知的竞争对手,具有碾压效应。“比如一家购物中心招商咖啡馆,先考虑星巴克,不行再去找Costa、太平洋咖啡,是这样一个排序。”他说。这和麦当劳肯德基、统一集团康师傅的双雄争霸局面,完全不同。

这使得,星巴克可以用较低的房租成本开出门店,或者在房租成本相当的情况下,星巴克的位置也是商圈最好的,人流量最大的。

韩流咖啡的玩法在韩国可以玩得通,是因为加盟者往往都是财大气粗的大加盟者,包下一片区域,开出3~5家门店,一年即使亏损个一两百万,也承受得起。但是这种模式在国内没有走通。而超大的门店,却不是最好的位置,最低的房租水平,使得韩流咖啡成本上处于劣势,品牌上又无溢价能力,败下阵来是必然。

前面说过,星巴克的成本有两块,还有一个组成部分,就是咖啡产品本身。这块和门店的成本结构恰恰相反。

一家关注这一赛道的投资人对虎嗅表示:“星巴克咖啡只有一块钱成本,饮品成本大概平均四块钱,卖35块钱,咖啡属于毛利高的品类。但是毛利高的品类不代表一定能赚钱。还有另外一部分就是效率,卖多少杯很重要。效率不够高,恰恰是大部分人不赚钱的原因。”

一位便利店公司的管理者告诉虎嗅:“咖啡产品的毛利很高,单单一杯咖啡的毛利,可以达到50%,何况星巴克。”如此高的毛利空间,使得瑞幸这种靠全力营销推广新品牌的打法有了可能。前文提到的精品咖啡从业者表示,业内认为是瑞幸的高补贴导致亏损,需要注意的是咖啡产品本身不需要补贴,因为降价促销的空间确实存在。“导致亏损的,是瑞幸对于营销费用和物流配送的高额补贴。”他指出。

亏损和补贴只是表象,但是瑞幸模式的巧妙之处在于,它放弃了“用空间打空间”的思路,而是用外卖为主的模式,直接打咖啡产品层面的竞争。它吸引了星巴克用户的注意,但又分流了平价咖啡的市场份额。可谓一石二鸟。

所谓平价咖啡,是在10~15元之间的咖啡市场,代表品牌有麦当劳的麦咖啡,以及7-11便利店的咖啡和全家便利店的湃客咖啡。他们经营咖啡产品已经有很多年。在中国台湾,一年可以通过便利店卖出上亿杯价格亲民的平价咖啡。

在便利店行业看来,这个平价咖啡市场是他们辛辛苦苦培育起来的,现在却被瑞幸轻而易举的切了进来。对于瑞幸的财务模型,一位便利店行业高管表示:“我不知道一个净利润可以是-228%的公司,有什么未来?”

在做便利店的人看来,零售业本来是个辛苦活,企业要盈利是常识。而瑞幸的模式显然脱离了这个常识,至于资本的考虑,则是另一回事。

但是这位高管也表示,便利店做咖啡,就是看到了第三空间的局限,他们把平价咖啡主打的外卖路线,称之为第四空间。他也认为,第四空间是未来的增量所在。但是便利店目前的问题在于,在一线城市,便利店咖啡自身的销售占比由于受门店数量以及用户习惯的影响,占比并不高。另外各家重视程度也不一样。目前,只有中国全家便利店2019年将咖啡品牌湃客独立出来,开始单独开店。

瑞幸模式的本质:反咖啡文化的逆袭

就在瑞幸咖啡上市前后,星巴克也连续在中国大陆市场做了一些动作。比较引人瞩目的,首先是“猫爪杯”营销事件。这次猫爪杯事件虽然星巴克表示,每年3月推出新杯型是常规动作,但是仍然异常火爆。前文精品咖啡从业者表示,这次猫脚杯活动和咖啡产品没有任何关联,但是仍旧火爆全网,说明了星巴克的品牌积淀和用户影响力。

在他看来,星巴克始终是咖啡文化的代表者,这一点从创始人舒尔茨的书中也能看出来。但是也正是这一点,被瑞幸咖啡利用了。

星巴克对于中国咖啡市场的培育,使得出现了几个层面的消费者:有日常咖啡饮用习惯的消费者;利用第三空间来社交的人群;以及小众的咖啡文化爱好者。咖啡文化的引导,必然使得部分小众群体走向精品咖啡。而所谓的第三空间,现在也会受到来自其他领域的跨界竞争,比如新茶饮中的奈雪,同样可以提供装修精美利于休憩的空间。

但是无论如何,星巴克的传统使得它无法完全放下身段,可以说,它无法接受咖啡的平庸化。当咖啡真的和豆浆一样,成为白领早餐搭配的附属品时,这时候咖啡的角色,更像是一瓶几块钱的饮料。

而把咖啡产品饮品化,其实正是瑞幸的秘诀。当瑞幸不停地买一赠一,希望一个写字楼到处都是拿着小蓝杯的人时,咖啡文化所代表的那种仪式感和身份感已经被破坏殆尽。“这个做法其实也不是瑞幸发明的,喜茶的做法也是这样,做得更早。”这位从业者说。当然他也承认,这样做法的好处,是让更多原来不喝咖啡的人,成为了入门级用户。从长远来看,精品咖啡的用户,必然也是入门级用户“升级”上来的。

不过,在瑞幸的竞争压力下,他看到星巴克最近也在改变,比如最近星巴克一口气推出8款“玩味冰调”饮品。外界都在探讨这次改变好不好喝,参考虎嗅文章《我被星巴克这只免费的杯子种草了》。但是他关注的却是产品数量,“一次推这么多新品,这不是以前星巴克的作风,说明星巴克也在改变,不再事事求完美。过去星巴克追求‘凡经我手,必是精品’,现在则是大胆尝试,不断试错迭代。”

星巴克最近推出了8款“玩味冰调”,为本土研发的新作品。

事实上,对于瑞幸的未来,外界认为仍旧存在变数。

一家关注这一赛道的资本在回复虎嗅采访时说:“瑞幸让喝咖啡更方便,方便不代表能赚钱。我觉得中国互联网创业会有一个悖论,这个悖论叫做用户价值和公司财务价值是相等的。像摩拜滴滴,ofo一定为用户创造了价值。创造了价值是不是一定公司财务价值就高呢。瑞幸也是面临一样的困境,也就是过分竞争,这是根本原因。”

咖啡从业者则指出,从目前的情况看,星巴克一方面也在开展“第四空间”的业务来应对。另一方面,瑞幸的出现使得星巴克的在中国业绩承受了大约5%的损失,这些损失并不伤筋动骨。因为整个市场还在高速发展。行业内估计,到2020年,中国咖啡市场的容量将会从2015年的700亿元增长到3000亿元。所有玩家都有空间。

星巴克启示录:品牌高溢价的利弊

虎嗅认为,星巴克咖啡过去的成功,建立在其品牌的高美誉度基础上,这离不开咖啡文化的支撑。这种高美誉度带来的品牌高溢价,可以获得用户和财务上的收益,有时也会形成自我麻痹,忽视了新竞争者的风险。

换句话说,仅仅依靠品牌的高溢价,无法形成牢固的市场护城河,抵御新进入者的竞争。其实,星巴克现在固守的还是中端市场,低端市场有便利店咖啡和瑞幸,高端市场也有精品咖啡,百花齐放。

我们可以做个对比,同样是在消费品领域,近年来曾经也刮起过精酿啤酒的风潮,但是很快精酿啤酒的声音就弱了下去,原因之一是中国大陆啤酒市场已经形成非常清晰的三足鼎立格局:雪花系、青啤系、百威系。

《三体》中有个词叫“锁死”,啤酒三巨头基本上从品牌、产品、渠道三个层面锁死了市场,而星巴克却没有做到这一点。

啤酒三巨头,不仅在品牌方面有高溢价,同时在渠道和产品端也有很强的掌控力。渠道方面从夜店到超市到餐饮无所不包,产品层面则覆盖高中低各个产品线和价格带。试问如果现在有人想做个新的啤酒品牌,新进入者除了胆子大不怕死,还有什么?

对于新进入者,强势的市场龙头有时候会直接采用资本收购搞定。比如雀巢是速溶咖啡市场的老大,2017 年,雀巢花 5 亿美元收购小众咖啡连锁Blue Bottle 68%的股份,后者在加州、纽约、华盛顿、东京等城市拥有约50家店面,主打咖啡美学,深受小众咖啡爱好者的推崇。从某种程度上,雀巢是收编了它和星巴克共同的潜在对手。

所以后来,雀巢与星巴克也进行了战略合作。雀巢和星巴克公司2018年8月29日宣布完成交易,永久性授权雀巢在全球范围内星巴克咖啡店之外销售星巴克零售和餐饮产品。雀巢为此次交易付出71.5亿美元现金。

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